- 2013-03-28
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- 来源｜化妆品财经在线CBO独家www.cbo.cn
- 作者｜李惠华 肖蓉
黄韬有着四川人特有的直爽。记者每抛出一个问题，话音刚落，黄韬就能立马接上，侃侃而谈。这位打理着卡尼尔、美宝莲纽约、蜜丝佛陀、施华蔻、丝蕴、梦妆等众多跨国品牌以及相宜本草、韩束线上业务的中年人，曾在清华大学一呆就是10年，然后进入与自己专业毫不相关的广告行业，现在则是化妆品电商行业的翘楚。
从技术男到广告精英，再到销售大佬，看似毫无关联的跨界，个中“理性”实则一脉相承。黄韬的理性不仅表现在他对采访问题的快速反应，还体现在他对丽人丽妆的清晰规划。“我们现在正在做上市前的准备，我不想把公司做得那么暴利，让外界看来不可思议，10%的利润率就可以了。”
自信也是黄韬的一大特点。他在各种公开场合讲述丽人丽妆的发展历程，乐于分享他做电商的经验。他直言，“我们现在的角色不仅是网络总代理商，也是一个通路，在厂家眼里，我们本身就是一个KA渠道。”对于品牌方而言，“我们比屈臣氏更强势，因为在网上找不到第二家（全渠道服务商）”。
目前，黄韬执掌的丽人丽妆不仅是化妆品网络代理商中唯一销售超过10亿元的，也是淘宝（如不特指，均包括天猫，下同）化妆品类目前唯一一家全渠道服务商。
“寡头”效应
《化妆品报》：你给丽人丽妆的角色定位是什么？
黄韬：初期，我们是网络总代理，即除我们在淘宝的旗舰店以外，也向其他B2C渠道和淘宝集市店即C2C店铺供货。对于厂家来说，我们不仅是总代，本身也是KA客户，在我们这里（即淘宝“丽人丽妆”和代运营的品牌旗舰店）化妆品的走量比家乐福还大，仅次于屈臣氏、沃尔玛，在厂家的排名中，位列全国前五大KA。
其实，对于厂家来说，我们现在比屈臣氏还强势。虽然我们的量比不上屈臣氏，但是就可替代性而言，线下的KA渠道不止一个屈臣氏，还有沃尔玛、家乐福，甚至娇兰佳人、千色店这样的本土化妆品连锁店，但目前在大众化妆品线上领域，尤其是淘宝网，唯独丽人丽妆一家。
《化妆品报》：除了相宜本草、韩束，和丽人丽妆合作的几乎都是跨国品牌，你们接品牌的标准是什么？
黄韬：是的，丽人丽妆现在代理的几乎都是国际大品牌，国产品牌很少。我们做的基本上都是单价200元以下的产品。或者说在屈臣氏、家乐福渠道走的化妆品，就是我们的主流产品。
《化妆品报》：为什么国际品牌要比国产品牌多得多？
黄韬：不是我们不想接国内品牌，而是国内企业都太精明了。我曾经参加过一个行业论坛。主办方特意安排我和十几个国产品牌的老板们坐一起，这些国产品牌的大佬们和我谈话时都很“鸡贼”，他们提出给我三折供货，三年后收回。你想想，三年市场培育，我们几乎是不挣钱，等到第四年要摘果子时，你给我收回去了，我肯定不干。
国内企业对电商领域跃跃欲试，而且想得很简单，以为先找个领路人，等进了门再撇开自己干。大部分国内企业每年换一家网络代运营商，还有很多品牌一年还不止换一两家。
《化妆品报》：在线下换掉一个区域代理商是司空见惯的事，丽人丽妆会不会担心被取代？
黄韬：代理商分为两类：一类是批发商，一类是零售商，我们现在的角色更多的是零售商。在淘宝上，丽人丽妆对顾客的影响力，就好比线下屈臣氏对顾客的影响力。我们有两大核心竞争力：一是拥有600万的用户数量，二是专业的电商服务，凭这两点，我们在和品牌方合作时占主动权。
目前丽人丽妆占据了化妆品代运营市场70%的份额，不仅有雄厚的资金实力、完善的软硬件配套和专业的团队，更重要的是丽人丽妆所积累的先发优势是后来者无法超越的。日均30万流量，6个淘宝首页焦点，这些都是淘宝免费提供给我们的，一年算下来相当于节约了1.5亿元的广告费，毫不夸张地说，如果要打败丽人丽妆，对手至少得准备20-30亿元资金，但是有这个钱，人家干嘛不投资别的回报率更好的项目？
买货兜底
《化妆品报》：目前丽人丽妆和这些品牌采取什么样的合作模式？
黄韬：电商业一般通用的模式是佣金制，譬如服装，我们采用的是买货制。如果是佣金制，品牌方和代运营公司即TP（Taobao partner）有不同的利益诉求，虽然TP收益来自于销售提成，但是前期营销、推广的费用由厂家承担，最终导致一个结果是，钱花掉了，没有任何收益，于TP而言也没有任何损失。而买货制就是借用线下传统的合作方式，即代运营公司先进货再卖货，赚差价。
《化妆品报》：这两种模式有什么差异？
黄韬：采用佣金制做电商的化妆品企业，几乎都失败了。我们目前合作的外资品牌基本都不是第一次“触电”，某德国品牌第三次才找到我们，此前它一直是采取佣金制，找别的TP在淘宝上陆续砸了200万元广告后，没有销量，找到我们之后，我们第一年就把它的大盘推高了十倍。对于品牌方来说，网络代理商进了货，他们才敢投广告，即使广告没有效果，至少代理商消耗了部分库存，不会出现颗粒无收的局面，下一轮广告预算才可能继续做大。
《化妆品报》：化妆品和服装线上运营的模式为何不同？
黄韬：服装的买货难度要高很多。化妆品类不到100个SKU，服装则高达上个千，并且服装款式很容易过季，资金占用率非常大，其代运营公司不可能也不会先买货再销售。
目前，化妆品线上运营的知名品牌除了佰草集采取佣金制，几乎所有的外企和民企均采用买货制。
自掏腰包赚吆喝
《化妆品报》：这么多跨国品牌，而且多数品牌都存在竞争关系，如何才能让合作的这些品牌都满意？
黄韬：今年有个跨国企业专门请了几家咨询公司，调查化妆品电商渠道是否有第二家、第三家像我们这种规模的全渠道服务商。结果是除了丽人丽妆之外，并无第二家。因为能拿出3000万元进货的代运营商几乎没有第二家。事实上，我们和合作的品牌很少有谈崩的。
《化妆品报》：有没有品牌方觉得丽人丽妆代理的品牌太多了，花在某一个品牌上的功夫不够细致？
黄韬：厂家也可以选择一家小一点的代运营公司只做他们一个品牌，但是可能还是不如在我们手上做得好。对于合作品牌，我们最起码的目标就是在做之前和做之后，他们的绝对排名肯定是不一样的。
《化妆品报》：能不能举例说明一下？
黄韬：相宜本草前年在天猫上排名第一，施华蔻和美宝莲纽约分别在淘宝洗护发、彩妆类目排名第一。尤其是对施华蔻来说，这个成绩是破天荒的，因为在线下渠道，施华蔻不可能打败海飞丝、潘婷，也不是卡诗、巴黎欧莱雅的对手。
《化妆品报》：这是怎么做到的？
黄韬：我们2006年接手相宜本草时，它全年总销售是9000万元。其中一半在屈臣氏。前三年在网络上的广告是我们公司出钱投的，远超过其在传统媒体的投入，直到第四年今日资本进入后，相宜本草在广告方面才有大投入。
另一个例子是德国汉高集团。汉高集团最初很保守，也不敢在网络上大量投入广告，我们承诺一年翻五十倍，施华蔻做到洗护发第一名时，他们兑现承诺，给我们报销了广告费。我们前台有5%~6%的利润，后台也有5%~6%的利润，我们自己做推广，效果比厂家原来请的广告公司更好。其他的代运营公司很少有这样的底气自掏腰包做广告。
改造供应链
《化妆品报》：一路走来，丽人丽妆经历了哪些调整？
黄韬：一个成熟的电商一般要经历四个阶段，营销创新、供应链创新、经营辅助系统创新和管理创新。
营销创新是能生存下来的前提。经历了这个阶段，供应链就要足够短。譬如有些化妆品网店5万元起步，但是来源不明的水货、假货、劣质商品充斥，直接影响该店的扩大发展。而我们一开始就坚持总代。当你做到足够大的规模时，你就可以反过来影响供应链。譬如，均价在130元左右的相宜本草红石榴系列就是为我们定制生产的，比它线下的均价要高出50元左右。
《化妆品报》：跨国企业也可以被改造吗？
黄韬：这一点，反映在跨国品牌上更为明显。因为跨国企业在全球不同地区有不同的SKU，比方说欧莱雅集团在美国是一套SKU，在欧洲是另一套SKU，在中国又是一套SKU。而我们会告诉他们哪些产品会好卖，哪些适合引进中国。譬如卡尼尔的面膜原先量不大，我们在研究网购人群的消费习惯后，建议它扩充面膜生产线。而这个供应链改造过程可能长达一年。对于小品牌来说，供应链就是个问题。比如“双十一”，活动没有强大的供应链支持，就会随时面临缺货，根本不可能敞开卖。
如果没有一个强大的经营辅助系统即IT系统，有生意机会都做不了。这种IT系统好比沃尔玛的系统，所有成本都要可控。譬如在去年“双十一”，我们备了6800万元的货，最后只压了几百万元的货，很容易就消化掉。而一些做服装的电商压了几千万元的货。
《化妆品报》：要完成前三个阶段，也不是很容易的事情？
黄韬：是的，不过前三个阶段完成了，维持几亿元的生意没问题，但是要进一步发展就必须实现管理创新。最初大家都会借用沃尔玛的管理结构，但是根据不同情况来创新，比如说，发货分几个工种，客服、打单、配货、检查、包货，在这个过程中我们重新划分了一配、二配，大大节约了成本。很多电商都死在第四个阶段，赔钱赔不起，如果没有投资就会死掉。
所以，我们在克服这四个阶段之前只接了相宜本草，在经历了这四个阶段的改造创新后，丽人丽妆的发展更平稳。
链接
丽人丽妆化妆品有限公司成立于2007年，总部位于上海，是一家专注于品牌化妆品网络零售的新型电子商务公司。在全国有约500人的服务队伍。在北京、上海、广州、成都4地设有发货仓库。
近年来丽人丽妆荣获淘宝2008年“企业十大优秀网商”、淘宝2010年“电子商务最佳服务商”、淘宝2011年“最佳团队”等诸多荣誉。目前公司代运营相宜本草、卡尼尔、美宝莲、蜜丝佛陀、韩束、施华蔻、丝蕴、梦妆等品牌的天猫官方旗舰店，覆盖护肤、彩妆、洗护发等不同类别。
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