• 2014-12-26
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  • 来源|化妆品财经在线CBO独家www.cbo.cn
  • 作者|CBO 何辰

导读:不久前的12月8日,韩束大手笔地在国家体育馆举办了万人群星演唱会,宣告其面膜品牌一叶子和男士品牌吾尊真是上市,启动多品牌全渠道策略,并向业界宣告了一个“屠城”计划,计划在明年将韩束公司总回款做到50.5亿元。近日,《化妆品财经在线》记者专访韩束CEO吕义雄,谈及对新品牌的预期,这位75后掌门人直言,一叶子的回款目标是12亿元,另外,“如果不能超过高夫品牌的市场份额,我自己把吾尊‘灭掉’。”


 

 

CBO记者何辰

距离上次面对面访问这位年轻的行业“大佬”,时间刚刚过去一年。这一年,韩束经历了从单品牌甚至单品类的聚焦到多品牌全渠道的跨越。

2013年11月,韩束CEO吕义雄接受《化妆品财经在线》记者采访称“韩束公司将一改之前多品牌运作模式,专心只做韩束这个单一品牌”,并提出“地面实体通路、电子商务、百货店、KA渠道、百强店连锁体系、电视购物”这韩束自定义的“六驾马车”,宣布韩束进入“全渠道时代”。

2014年12月,吕义雄再次接受记者采访之时,韩束开始涉足微商渠道,陆续推出一叶子面膜品牌、吾尊男士品牌,并表示2016年将进军儿童和洗护市场,重新启动“多品牌”战略。

他说,韩束“势”已成,人心所向;他说,韩束2015年业绩将增300%;他说,一叶子品牌2015年零售目标为12-15亿元;他说,吾尊市场战略将于2015年7月清晰,如果不能超过高夫品牌的市场份额,他会自己把吾尊男士品牌“灭掉”。

 

 

正处“微妙”时代的化妆品行业

CBO:今年化妆品市场给您的感受是怎样的?

吕义雄:这是一个“最微妙和最好”的时代,韩束这几年之所以得以快速发展是因为我们“掌握”了这个时代的规律,机会出现的时候我们得以把握。我认为行业目前处在一种“全面升级”的时间节点。

中国的化妆品行业经历了三个阶段:第一个阶段,不用靠思想、靠勇气,属于卖方市场;第二个阶段,需要一定思想,但还处在行业初级阶段;第三个阶段,即目前,我觉得已经进入到一种需要靠思想、技术综合配套的时代,整个行业已经提升到中高端,逐渐进入到一种“国洋不分”的阶段。

目前所处的这个阶段,消费者越来越理性,有想法、有思想的企业越来越多,更加有自信的面对各种竞争,而且我相信,未来的国货和个别世界级最优秀的企业将一起主宰中国市场(这是未来的市场趋势之一)。以前那种非主流的洋品牌,我认为未来在中国很难发展。

CBO:能不能解释一下您所说的“微妙”的时代?

 

吕义雄:举个例子,以前一个品牌做一个渠道就能够得以生存,而且可以生存的不错,现在时代不一样的。时代“互联网化”,深度变革以后,一个品牌要做到有“统治性”和更好的生存,必须做到全渠道均衡发展,才能够在“面”上突破;只有做到“面”上的突破,点才能做好。一旦品牌渠道做的不均衡,在竞争中就会处于劣势,将在社会化资源的分配上因为“面”做的不够大而竞争力不足。

行业在这方面进行整合和升级,在这一过程中会有很多微妙的变化。

CBO:您刚刚说的机会,可不可以理解为韩束抓住了“全渠道发展”的机会?

吕义雄:我们抓住了全渠道发展的机会。而关键在于,我们公司的企业文化适合全渠道发展,抓住机会是因为企业的基因与时代发展相吻合。

一个企业的“基因”是由创始团队的性格和喜好逐渐演变而成的一种风格,刚好这种风格适应现在的互联网经营和多元化渠道发展的需求和特性。

时代在变化,韩束人基因的特色之一就是追上和吻合时代的发展变化和特色。我们不会太死板的经营,我们多元、乐观、冒险、创新的企业精神决定了我们的创新能力和喜欢竞争,竞争中的“创新性”决定了我们的立足。我们是一家非常喜欢接受竞争的企业,我们足够“开放”。

韩束二度开启“多品牌”战略

CBO:韩束为何“重启”多品牌发展战略?

吕义雄:韩束只做红海,我们喜欢在有量的市场和领域投入并做大。有“量”的市场配套着几个东西:人才链、资金链、渠道资源、社会资源、资金,这5点必须齐全才能够支撑“红海战略”的实施。

2012年之前,韩束对自身进行企业分析,没有具备上述5点,因此采取“聚焦战略”,只做韩束品牌,“做减法”将其他品牌都暂时去掉,甚至聚焦到某一个品项上面(BB霜)。随着2012至2014年的沉淀,我们认为企业条件齐全以后,重新启动“多渠道多品牌战略”。但这与2012年的“多品牌”有所区别。2012年之前的“多品牌”是相同品项做大单一渠道,而现在是不重叠的品项全渠道做大,是优化后的“二次发展”。

 

 

品牌发展到一定程度会有“极限”,比如一个护肤品品牌在中国做到130亿元零售额时将会遭遇市场瓶颈,企业将很难找到新的增长点,将无法满足和“放大”员工的追求和欲望。一个企业的发展、员工的团结来自于“有欲望、有梦想”,多品牌、多渠道能够让韩束在发展中得到有效整合、梦想放大、满足员工欲望,这样才能够使企业拥有源源不断的“持续力”。

很多时候,行业在讨论“多品牌好还是单品牌好”,我认为二者没有错与对,只是每一个阶段的需求不同、选择不同,在正确的时代做正确的事情。韩束目前正在做的事情,我认为是正确的。今年做好护肤以后,我们开始要做面膜品类的扩张,做男士品类,到2016年开始做儿童品类、洗护品类。

 

韩束的“一叶子”面膜品牌是从零到有的,第一年定了12亿元零售目标,因为这样才足够支撑3-4亿元的广告费用;吾尊的市场操作我暂未想透,将于2015年7月定立清晰战略,如果不能超过高夫品牌的市场份额,我会自己将其“灭掉”。

 


创新冒险拥抱变化 韩束“势”已成 

CBO:刚过去的北京品牌发布会算不算韩束企业的一个分水岭?韩束企业有没有发生质变?

吕义雄:我认为那是韩束表达自身的一种方式。我们客户很多,80%我几乎不认识,我不希望我的客户停留在之前的惯性思维中,错判韩束,韩束未来所订立的目标和相应要求都会很高,希望合作伙伴们都能看到并且跟上我们前进的步伐。

这个行业已经改变。我希望每个人都意识到这一点,对韩束有全新的认识。

韩束的质变已经发生了,2015年韩束将比今年增长300%,能够达到这种增长,是因为韩束的“势”已经出来了,而这种“势”就是人心所向。

CBO:韩束目前的人才体系状况是怎样的?

吕义雄:第一,我们自身的“造血”能力很不错,这也是韩束公司体制决定的;第二,对社会人才的招募我有一种感觉,我想要找谁,就能找到谁。

过去这一年我引进了很多高品质人才,2015年1月,韩束又会涌入一大批人才,都是行业精英。

韩束企业至少有20个人拥有决策权,每个板块的老大各自都能决定自己板块的事情。

我与韩束的人才都是“伙伴关系”,不是“打工关系”,人才到韩束能够很好的生存、学到很多东西,也能够获得他们想要的东西,也就是我常说的“有名、有利、有趣”。韩束核心的人才非常稳定,我不太相信行业里的其他人能够挖走我认为的“人才”。有人来挖,我会很开心,因为这是对韩束的肯定;我也不会生气,我愿意亲自开车将人才送给他用。

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