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10年从0做到30亿!他成功打造国产最贵化妆品

CBO首页 | 作者:樊 力 | 来源: 商界  2016-01-12  访问量:10471 评论

导读

窗外天高云淡,在这幢中国最高的摩天大楼里,来自全球各地的摄影记者们正放下他们肩上的背包,准备着手里的相机。会场里,几十位国内主流百货公司的高管们端坐在白色的座椅上。有人甚至开玩笑说,如果这个地方发生什么事情,整个中国日化行业都会倒退。



这是2013年的7月10日,上海陆家嘴,环球金融中心93层。

孙怀庆登场了,他打着蝴蝶领结,身穿黑色西装,疾步走过以波尔多红为背景的酒店幕墙,而另一边,身材微胖的Ravi Thakran也已经登上了舞台。Ravi Thakran是LVMH旗下L Capital Asia基金的管理合伙人。在这个大牌云集的场合,外界终于明确了LVMH在亚洲日化行业的第一个选择——是丸美。

旗下拥有LV、Dior、轩尼诗等顶级品牌的LVMH,是名副其实的全球奢侈品帝国。早在2010年,其就对中国日化市场表现出浓烈兴趣,一度有传言称其有意收购上海家化 。只是三年的寻觅接触之后,它最终成为了丸美的第二大股东。

为什么会是丸美?

与其回答这个问题,不如将此问题换个角度变作“丸美为什么”。十年来,从浅滩奔赴深海,作为本土最高端的日化品牌,丸美讲述了一个足以打动投资者的故事——

身处跨国巨头云集的腥烈战场,丸美不模仿、不躲闪、不打价格战。近几年来,中国化妆品行业平均增速百分之十三,丸美却从2007年起一直保持着百分之三十以上的增长。2012年,其在全国市场零售额近30亿元人民币,拥有超1000个百货公司专柜,超10000个加盟店……

十年风云,丸美证明了一种可能性:无论外部竞争多么激烈,本土品牌依旧可以通过前瞻性的市场运作完成自我救赎。相比这片日化森林中的其他品牌,丸美敢于高位起跑,并最终完成了“单品——品牌——系列”的经典开发模式。

纵浪大化中,不喜亦不惧。说的不是本土日化行业的潮涨潮落,而是一个本土品牌通过十年坚持进而转身在国际化征途上再下一城的行为本身。这其实是一种看得见的方法论。

上篇:如何在风中点燃火柴

0.03毫米的战争(一)

十年前,中国化妆品行业,大风正在过境。

一方面,本土品牌们明争暗斗,但打法尚显初级,有点像小孩子打架,较量的只是力气以及一脚踢中对方的概率。而另一边,欧莱雅、资生堂等跨国品牌也即将发力,整个行业竞争开始从浅滩驶向深海。

——丸美正是在这一阶段创立的。

从逻辑上看,孙怀庆此时切入战场,最好的方式是由低到高地做点“水乳霜(化妆水,面霜,乳液)”,毕竟三十而立的他已经在行业里浸淫多年,从资源、人脉、通路的角度,这样做的阻力会小很多。但孙怀庆没有选择按常理出牌。

一上来,他便坚持高举高打眼霜市场,第一款眼霜产品定价160元。

160元是个什么概念?彼时的中国化妆品行业,眼霜卖得最好的小护士均价只有17元,甚至连欧莱雅和欧珀莱的均价,也不过75元和90元。

——选择这种打法,无异于在大风之中点燃火柴。多年以后,丸美已经是眼霜品类当之无愧的本土第一品牌,但在当时,眼霜市场却是一个十足的“利基市场”。

何为“利基市场”?法国人信奉天主教,在建造房屋时,常常在外墙上凿出一个不大的神龛,以供放圣母玛利亚。神龛虽然小,却洞里乾坤,这一现象后来被引用来形容大市场中的缝隙市场。

因此,利基市场又叫神龛市场,用神龛市场形容彼时丸美所进行的选择是恰当的。

从产品的角度看,一个人一天眨眼的次数在一万五千次以上,而薄得只有0.03毫米的眼部皮肤,没有汗腺、皮脂腺,如果使用劣质的化妆品容易形成脂肪粒。用丸美企划部部长Jack的话说,当时丸美选择做眼霜类产品其研发难度相当于搞原子弹,而如果仅仅是选择做针对面部肌肤的“水乳霜”,那难度就相对小很多,“相当于研发手榴弹。”

更重要的是,彼时在国内做眼霜的化妆品企业可谓凤毛麟角,大企业不愿意搞,小企业搞不了,甚至今天声名鹊起的兰蔻小黑瓶也是在2009年才高调推出的。而丸美的眼部多元细胞修护素比它足足先行了8年。

当然,要搞眼部护理产品,彼时的丸美在原材料和研发上必须要借助外力。在孙怀庆看来,全世界做化妆品最好的有三个国家:法国、美国和日本。而“对东方肌肤护理的研究,日本绝对是世界第一”。

于是,他认定日本,并用了足足两年的时间走遍了日本所有知名化妆品企业。最终,与日本排名前三的化妆品原料巨头商松本交商株式会社展开了合作。松本交商多年来一直为资生堂、KOSE等日本大牌供应原料,这为丸美日后打响的眼部大战提供了技术支撑。

当然,回顾丸美最初的战略定位,似乎一切都显得顺理成章与风轻云淡,但这种看法显然只是后来者所特有的一种站着说话不腰疼的姿态。对于创业期的曲折往复,恐怕只有走过这段路的当事者自己明白。孙怀庆是个不愿回顾过去的人,但我们依旧可以从他性格的蛛丝马迹中,寻找到丸美的一些企业逻辑。

孙充满斗志,理想主义的细胞因子推着他去迎合远方的刺激。读书时代他拼命读书,工作以后他拼命工作。也因此,他比同龄人更早也更深地体会到了人生的种种滋味。

在来广州创业之前,他已经是重庆一家国企负责整个生产总调度的管理人员了,只是,当时的孙怀庆不明白,为什么领导总爱对他一番表扬之后,再加上一句“但是……”国营厂那种“欲抑先扬”的沟通方式显然他有些不适,他性格直,也越来越意识到自己需要在更大的江湖里成就自己的人生。

——最终,他离开那家国营厂。在那个“雁南飞”的90年代,他只身来到广州,并且最终选择了自己创业。

0.03毫米的战争(二)

一家企业的风格,往往就是这家企业老板的风格。以此为维度,我们可以更好地理解丸美以及它在面对整个本土化妆品丛林时所释放出的攻击性、速度感。

同行看孙怀庆,觉得他是行业里的思想者。和本土日化很多洗脚上田白手起家的老板不同,孙受过良好教育,表达力强,有学院派的思维。与之同时,他不好务虚,创业十余年,孙依旧勤奋异常,用员工的话说,“孙老板眼睛闭上就睡觉,眼睛睁开就工作。”

很多人不理解,为什么丸美当年首推的那款高定价眼霜可以卖到品类第一名;同样很难理解的是,十年以后,这款经过几代升级的眼霜,售价已达到438元,也同样卖到了第一名。

“丸美这样搞,是会把自己玩死的。”这是当年很多同行的反应。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代,作为一个尚不知名却贵得离谱的新品牌,丸美的高位起跑有点类似汽车行业——德系车、日系车……众所周知,汽车品牌也是有血统的,本土企业进入,多从低端车一步步做起,你见过一上来就要做中高级车的本土车企吗?

丸美却这样做了。在这个薄得只有0.03毫米的战场,孙怀庆说,并非丸美刻意把价格标高,而是从日本乃至全世界进口原材料的行为本身就已经决定了这款产品的高成本。那么,既然选择了这条路,丸美就必须付出更多的努力,来配套这种高位起跑的产品定位。

幸运的是,在后续的战术打法上,丸美并没有犯太多错误。

初次亮相,产品VI上,孙怀庆选择了调性鲜明的波尔多红,他认为这种色彩最能体现成熟女人的高贵典雅;与之同时,丸美在产品包装上还使用了正金色,为了不艳俗,孙怀庆还刻意要求团队将黄金色中的黄色抽掉。

直到十年后的今天,回过头看丸美的产品VI,依旧没有过时之感。在那个形象趋同的年代,丸美的品牌调性、产品定位甚至定价上的差异化,一下就体现出来了。

产品定位和研发做得好,这很重要,更重要的是怎么卖。

事实上,丸美的基因与广东日化企业有很大区别。那个时代的日化行业,越便宜的产品越好做,很多老板往往在挣了几千万后立马小富即安,这样的大环境最终也造成了经销商们功利主义的赚快钱倾向。

孙怀庆却跟他的经销商们谈梦想。这些经销商往往是在展会上认识的丸美,他们中有做中药材的,有开4S店的,还有开广告公司的,很大部分都未做过这一行。孙经常对他们说,请你举一个例子来驳倒我,举一个有理想并且一直在为理想不懈奋斗,最终实现理想却还是穷人的例子……

讲理想,不讲眼前利益,是孙怀庆的一个特点。他还有另一个特点,即前瞻性的营销观念。针对那款高定价的眼部动力产品,孙怀庆想到的广告语是,“你的眼睛,还有胃口吗?”

那是2002年,丸美的一款产品宣称可以给眼部细胞开胃,这样你的眼周肌肤就可以吃下更多的营养。企划部部长Jacky说,这句话现在听起来不足为奇,但在当时,这是一个很牛的理念。多年后,许多国际大牌也开始采用类似的表述。

市场慢慢打开,没有代言人,没有试用装、没有广告的丸美却开始有了回头客。凭借艰苦的坚持、良好的培训以及产品的高回头率,丸美赚到了第一桶金。

中篇:如何制作渡河的吊篮

少有人走的门

眼霜产品一炮打响。丸美在无意中走出了一条“单品——品牌——系列”的经典开发模式。

从创业伊始至2007年,与“眼部护理产品”的横向开发同步,丸美相继进行了产品系列的纵向开发,除眼部护理系列之外,悄然布局了相对完备的产品线。产品矩阵包括,弹力蛋白抗皱系列、高机能激白系列、巧克力丝滑系列、金沙海蓝防晒系列、4D深肌保湿系列等。

产品是看得见的“形”,渠道则是冰山下的“魂”。身处跨国品牌云集的腥烈战场,行业竞争年复一年地加速剧烈,丸美能够突出重围,很大原因还来自于它借助了行业第三销售渠道的崛起大势。

2002年前后,国内化妆品精品店开始起步,其打着“比百货专柜更平民,比超市更专业”的旗号走进了历史发展的黄金十年。到今天,全中国已有20多万家化妆品精品店,其与传统批发渠道、KA商场渠道并列为行业三大渠道。值得一提的是,三大渠道中,目前只有精品店渠道还在放量增长。

只是在当年,精品店渠道并不为品牌商们所重视,本土大牌们重视的是批发渠道,国际品牌则重视百货商场,但孙怀庆却坚定看好精品店的未来。他认为,本土化妆品品牌在“百货商场进不去,而超市货架空间又有限”的大背景下,必然会寻找新的出口,而精品店渠道必然会顺理成章地承载起这一历史需求。

果不其然,自2002年以后,各类化妆品精品店开始星罗棋布地出现于各大城市。丸美成了这一渠道的明星,鉴于其独有的品类战略,本土品牌中无人能够夺其光环。当然,随着回过神来的跨国品牌们,后来也开始对这一渠道重新重视,诸如资生堂的悠莱系列、爱茉莉梦妆系列、日本高丝、巴黎欧莱雅等纷纷进场搅局。

可即便如此,精品店终端依旧愿意重点推荐丸美产品。究其原因,在渠道利益分配上,丸美较之欧美日韩产品给渠道商与零售商留出了更高的利润空间。除此之外,从情感延续的角度,很多精品店渠道的成长过程,本身就是伴随丸美一起成长的一个过程。

孙怀庆说,当年丸美选择的代理商很多都是上过大学的老板,有钱,愿意赏识新的事物,价值观也和自己比较吻合。而这些人入行前,很多都从事着化妆品之外的工作。

今天,精品店渠道比之当年膨胀了几十倍,而丸美凭借代理模式,几乎完美地借势成功。要知道,一家企业如同一个人,其一生中能够遭遇的历史机遇并不多。抓住了,黄袍加身;抓不住,则空留遗恨。

目前,丸美精品店的网点达6000家左右(不包括春纪),百货店网点近1000家,精品店贡献的销售比重占企业总体销售的七成。

全要素出牌

时至2006年,丸美销售收入破亿元。而从宏观上俯瞰,2006年的中国化妆品行业似乎并无大事可叙。恰恰是在这一年,孙怀庆提出要打一场“全要素”的仗。

所谓的全要素战役,指的是“一无代言人二无试用装三无广告”的丸美,要开始用足营销手段拉动企业增长。这其实是一场冒险。身边人说,一般广东日化企业做到几千万元利润已经不错了,这个时候战略上会变得保守,老板也不太愿意冒险。

孙怀庆不这样看,他认为这个行业变化太快,如果不抓紧战略机遇,难保有一天企业会突然老去。更何况,中国经济在此时已经进入快车道,时不我待。

这里还需要提及一个宏观背景:2006年前化妆品行业,很多企业都没有请代言人,但恰恰是这一年之后的三年,代言人渐渐成为这个行业的标准配置,国内一线女明星这一代言资源,开始被跨国化妆品企业哄抢一空。

2007年,之前完全不做品牌推广的丸美,开始请代言人,并在中央电视台、湖南卫视等媒体做起了广告,早期因成本昂贵而舍不得投放市场的试用装也开始免费赠送。

丸美请来当年的香港影视红星袁咏仪,集束炸弹般地全力投入弹力蛋白眼精华广告。弹力蛋白眼精华,是孙怀庆报以厚望的黄金单品。多年来,丸美一直保持着眼部护理产品销量冠军的行业地位,孙怀庆希望通过弹力蛋白眼精华实现销售记录上的再下一城。

一个细节可以展示他的企图心,在化妆品行业,企业一般只拿当年收入的10%~15%来投放广告,丸美却拿出了整年收入的三分之一。

事实上,这则广告也是丸美企业史上一支非常有代表性的广告。至于那句后来家喻户晓的“弹,弹,弹,弹走鱼尾纹”的广告词,正是孙怀庆和广告公司吃了几十次麦当劳,开了不计其数次脑力碰撞会后想到的。

那段时间的孙怀庆,没日没夜地开会,饿了就和广告公司的几位老总下楼吃麦当劳。终于,当这句“弹、弹、弹”的广告语出现时,双方都满意了。

当年,孙怀庆每月砸下的广告费是300万元,他一共准备了2400万元进行空中轰炸。只是,广告播出了一个月,市场没有动静,两个月、三个月下来,还是没动静。

孙怀庆说,那段时间,客户们和他见面都不敢和他谈广告这个话题,害怕刺激到他。但后来,他自己还是想通了,既然产品不错,代言人选对了,广告播出平台选对了,地面也配套了,如果还是不行,那这就是天意了。“大不了就当这一年白干了。”

——时间来到第四个月,一个电话响起,紧接着,一片电话响起,终端开始捷报频传。丸美的月度销售额开始百分之五十、七十地逐月增长。自此以后,丸美的销售额开始翻山越岭,每年至少保持百分之三十的速度向前推进。尤其是最近三年,整个化妆品行业的销售增长率不过百分之十几,但丸美却一直保持着行业平均增速三倍以上的增长态势。

至于代言人阵容,也从袁咏仪、陈鲁豫到李宇春、周迅……梯队结构完整,“能够从跨国巨头手里抢到的也都抢到了。”

竞争进化论

见过孙怀庆本人的,都认为他比实际年龄至少年轻十五岁以上。在秘书付恺看来,自己的老板是个可以在前一天晚上出席法国总领事晚宴风度翩翩,第二天又能和二三线城市代理商喝酒聚餐打成一片的人。

而孙怀庆则评价自己是一个不“装”的人。他热爱时尚,同样也懂得生活。他会把世界上最贵最新款的化妆品买回家,自己先试用;他也觉得这个行业没有人能够忽悠得了他,因为自己“已经那么勤奋、那么努力了。”

孙怀庆一直在团队内部强调专业性,他有句名言是,专业不需要技巧。

付恺称,“不管你什么背景,只要和孙老板吃了半餐饭,他立马可以让你想使用丸美产品。”一个故事发生在大连当地的一家顶级酒店。酒店的销售总监在欧洲生活了很多年,她请孙吃饭,席间聊到了黑眼圈。

对方说,自己用了很多大牌产品依旧没有作用。孙说,你知道什么叫黑眼圈吗?黑眼圈就是眼部肌肤的静脉血管循环不畅所造成的栓塞。听得对方心服口服,最后她问,那么办?“很简单,用丸美。”

用丸美,孙怀庆自己也承认,自己用心做了十年的品牌一直欠缺一个机会,一个让消费者从听说过这个品牌很多次到真正了解到这个产品用心程度的机会。这是一个可以让丸美从十亿级销售额跨越到百亿级的机会。

十年来,本土化妆品行业真正应验了那句“潮水退出,才知道谁在裸泳。”从丁家宜、奥妮到姗拉娜、小护士,风雨纵横,大浪淘沙,那些曾经风光无限的本土品牌纷纷消失于风中。

2008年,在湖南卫视打广告的化妆品企业至少50多家,直接将一个好端端的电视台打成了“抹脸台”,一如上世纪90年代的广东台(当时被称为美发台)。只是到今天,仅仅五年之后,当初这些打广告的企业只剩下了20多家。“将来肯定还会更少。因为这个越打越透明的行业,正在加速洗牌的脚步。”

孙怀庆说,现在很多同行都在向他抱怨生意越来越不好做了,增长也乏力了。每每听到这种声音,孙怀庆都显得不屑一顾。对于做生意的过程,孙怀庆一直坚持着他的“竞争进化论”:一开始肯定是道路平坦、天高云阔,然后必然是天雨路滑,紧接着翻山越岭,再后来雪山沼泽,到最后才是柳暗花明。

“这过程就相当于读书一样,你小学时可能每天读两个小时书就可以成为全班第一,但你要是到初中还只读两个小时,那你极有可能是全班倒数第一。你说你还是觉得小学好,想回去,可是对不起,你已经回不去了。”

简言之,丸美越往后越必须付出比别人更多的努力,打更大的牌。丸美十周年,孙怀庆在广州包下整个白云会展中心,当着与会两千多名经销商的面他做了一个名为“真心话”的演讲,演讲中孙怀庆反复提及的一个词——是使命。

玻璃瓶颈

用丸美高管的话说,近几年来,本土化妆品品牌其实干得比外资要好:外资品牌渠道下沉颇为无力,而本土品牌的渠道上攻却收获颇丰。最后反映到企业增长率指标,也是本土品牌超过外资企业。

只是,在这个越打越透明的行业,未来的战斗其实已是一场看得见的牌局。纵观行业十年风云,其比拼方式从渠道战打到营销战,到今天以及未来一个时期,即将打响的必然是资源战。

何为资源战?说白了就是“敌无我有,敌有我精”。行业里的优质资源其实是稀缺而有限的,比如优质明星资源、优质营销公司资源以及优质广告平台资源等。这些东西摆在那里,大家都可以看到,问题的关键在于,你是否有能力去拥有它们。

举一个简单例子,国内顶级时尚杂志目录前的广告位,几乎被跨国品牌们垄断了,本土品牌再优秀也很难挤进去,因为这些时尚杂志往往和跨国品牌间签有排它性协议。

对于丸美而言,首先它是一个受渠道追捧的品牌,否则它不可能发展到今天。但是,渠道认可和消费者认可之间,其实还有一段距离要走。丸美必须从渠道品牌转换为消费者品牌,享受消费者的指名购买以及重复购买——这是孙怀庆认为丸美要成为百年品牌所必须要去经历的历史过程。

而消费者最为认可的百货专柜渠道,正是孙怀庆曾经的隐痛。

丸美刚成立时,目标很明确,就是要进入百货系统这个制高点。但由于彼时丸美的品牌知名度不高,“成熟的百货店没有时间培育不成熟的品牌”,这恰恰又是百货店拒绝本土品牌进场的理由。

因此,丸美当时的思路就是只要百货商场给位置就进去做专柜。再往后,随着丸美品牌及其明星单品逐渐获得消费者广泛认可,这一情况有所好转,其也开始选择性地进入一些比较大的百货商场,选择的依据就是“三欧”(欧莱雅、欧珀莱、OLAY)也有进驻的百货商场。

但如果与精品店渠道里的霸主形象相比,丸美在百货店渠道的开拓上还是存在不足。

——瓶颈是看得见的瓶颈,有没有迅速突破它的办法?

机会来了。

2013年,一条“全球最大奢侈品集团酩悦轩尼诗—路易威登旗下基金入股丸美”的新闻令业界哗然,让本土同行们羡慕嫉妒恨的是,LV不仅给丸美带来了资金,更带来了资源。这些资源,足以让丸美率先突破那些大家都看到了的瓶颈……

下篇:如何跨越更大的河流

为什么是丸美?

事实上,LV与丸美早在2010年便有了初次接触。

牵线人是汇丰银行中国区的董事总经理梁卫彬。梁卫彬将L基金大中华区董事总经理黄晗跻介绍给了孙怀庆。

三年之中,L基金对丸美进行了一个“底朝天”式的深入调查,最终在2013年7月正式与之签订协议:入股丸美,成为其第二大股东。

为什么会选择丸美?对于L基金而言,化妆品行业在中国属于“双增长行情”,与之同时,本土品牌在其中又处于上升期,此时入股优秀护肤品企业,显然是一种投资未来的行为。

而对于投资目标,L 基金同样设定有明确门槛:必须是盈利性企业、收益额1亿元以上,利润达到1000万美金。此外,公司应具有高透明度。丸美是中国眼部护理细分市场的第一本土品牌,2012年零售额近30亿元,且连续三年保持30%以上的增长速度。

30%增速——三年来,L基金接触的本土化妆品企业事实上不单丸美一家。其甚至将本土优秀化妆品企业筛了个遍,一度有传言称最有可能与之达成合作的是上海家化。只是尘埃落定,丸美胜出。L基金一个负责人这样告诉孙怀庆,你三年前说丸美每年要保持百分之三十的增速,当年其实还有企业给我们承诺了更高的增速,但三年下来,时间证明,只有丸美实现了承诺。

同样,对于孙怀庆而言,想要投资丸美的也并非L基金一家。早在2009年,投资过相宜本草、真功夫等企业的今日资本就曾找到丸美,希望以财务投资的形式与之合作。但孙怀庆认为丸美需要的是带有行业资源的钱,因为如果单纯从企业融资的角度,丸美其实现金流一直很好,钱并非是最重要的。

L基金成为丸美第二大股东,双方还在产品研发、外观设计、广告公关、市场营销、零售管理、团队建设、行销全球、投资并购等八大方面签署了战略合作协议。

这个八个方面,正是丸美所遭遇的玻璃瓶颈,如此一来,孙怀庆的心结彻底打开。

事实上,就在7月10日与丸美协议签订后的短短两个月内,L基金已经给丸美带来了看得见的“帮助”。

比如,LVMH集团媒体公关总监开始与丸美一起研讨品牌管理和传播事宜。孙怀庆透露,“这个工作现在已经做完了。”作为这次会议的成果,从2013年9月起,丸美将大举进军高端时尚杂志,包括《VOGUE》、《ELLE》、《芭莎》等,其目录前的国际品牌广告页都将出现丸美广告。

又如,8月份LVMH集团国际企业管理小组开始与丸美管理团队深入接触,落实上述八大战略合作的方向,并有来自丝芙兰、DFS和旗下奢侈品牌的专家充当顾问。

此外,L基金还将安排丸美团队到法国迪奥研发中心访问。“通过访问,我们更能够知道我们要什么。”

诗人与农夫

有一次,孙怀庆去参加一个颁奖典礼,嘉宾对话环节,主办方安排了一位同行企业家向他提问:孙总,大家都认为你很优秀,那如果丸美这个企业要是没有你,你觉得它会怎么样?

孙怀庆说,过去十年,没有我,丸美大不同;未来十年,我希望如果没有我,丸美会有不同;再过十年,没有我,我认为丸美会没有不同。

未来十年的丸美,已经有了清晰的方向:第一是管理精细化;第二是制度执行坚定化;第三是品牌国际化。

关于管理精细化,计划统计学专业出身的孙怀庆一直很重视数据管理。他认为,信息系统之于企业,犹如神经系统之于人的重要性。零售额已近30亿元的丸美,必须依靠信息化系统完成新的增长。

自2012年开始,孙怀庆每年投入千万元的资金,开始与SAP、IBM等顶级公司合作共同打造ERP、CRM、DSM等数据管理系统。孙怀庆有一个观点,要合作就一定要找行业内第一的公司合作。他说,企业之间的合作就像搞装修,有人喜欢找一流的公司设计图纸,然后再找二流的装修队伍负责实施以节约成本,最后出来个一流半的结果。但丸美绝不这样,一旦决定上马项目,从设计和实施都要选择超一流的。

上马数据管理系统,本质上是要减少因人为造成的效率低下。以即将推出的丸美巡店人员手持设备SFA为例,以前丸美的市场人员下去巡店,诸如“试用装是否完好”,“经过总部培训的店员是否在岗”等情况难免应付了事,因为反正都是在纸上画钩,甚至市场人员是否真的到过终端店,总部都很难准确了解。但手持设备直接和总部联网,市场人员要再想偷懒,已经没有可能性了。

在孙怀庆看来,好的企业一定是诗意的理想主义与农夫般的勤勉相结合的企业。比如他很推崇的两位中国企业家,娃哈哈的宗庆后以及华为的任正非,这两个人的共同特质便是勤勉以及时刻保持着的紧迫感。

采访中,孙怀庆讲到这样一个故事:2004年,乐百氏花了一千万元请麦肯锡请做战略转型规划,有人去问宗庆后,说宗总你为什么不请第三方的咨询公司?宗庆后一听就火了,他说我一年有200天都在市场上,还会有人会比我更了解娃哈哈?

这个故事很能引发孙怀庆的心中共鸣,他说自己如果晚上有应酬能推掉的就尽量推掉,因为第二天一早要上班。工作是他最大的爱好,很多人说你的企业都已经做到这样大了,何必把自己搞得像个苦行僧似的;还曾有人跟他讲,自己工作中偷懒是因为是在给别人打工,如果给自己干,肯定会不一样。

孙怀庆一听这话,脸上立马写满孤傲。他说,这不是瞎扯吗?给别人干有人监督着都还会偷懒,给自己干没人监督了反而更勤快?

孙怀庆说,他相信三年之后的丸美,肯定会给世人展现一个完全不同的丸美。因为已经很少有人像他们这群人一样“那么勤奋、那么努力了”。上帝,是公平的。

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