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山东怡亚通刘少平:疫情当下,转型是第一要务 | 疫见㉑

CBO首页 | 作者:吴思馨 | 来源:化妆品财经在线  2020-04-03  访问量:451 评论

导读

为求生而发的转型总是来得更加迅猛。

山东怡亚通深度供应链管理有限公司(以下简称“山东怡亚通”)是山东省内数一数二的本地供应链物流公司,囊括日化、食品、酒水、母婴、粮油和家电六大业务板块,总规模达30亿以上(2016年数据),其中日化业务占比约30%。
 
公司旗下代理的日化品牌达到近60个,包括联合利华、强生、白猫、蓝月亮、黑人、中华、舒克、云南白药、舒适达、冷酸灵、汉高、一叶子、滋源、蜜丝佛陀等等,涵盖护肤、彩妆、面膜、发用洗护、口腔护理等多个品类。
 
疫情影响下,山东怡亚通不得不加快转型速度,短时间内迅速发展线上社群营销,并调整旗下品牌业务,打算加快刚需产品、高毛利/品牌力产品的引进。与此同时,趁着这段时间整顿公司内部管理,提升经营效率。
 
为求生而发的转型总是来得更加迅猛。《化妆品财经在线》记者在招聘平台发现,从2月16日开始,山东怡亚通已经发布了“风险总监”、“数据分析员”等多个新职位,其中前者每月薪资为2.5万元以上。
 


被采访人:山东怡亚通深度供应链管理有限公司总经理刘少平
 
CBO:目前复工了吗?公司以什么方式开展工作?如何和客户(消费者)对接沟通?
 
刘少平:由于要保障山东连锁商超供应,政府要求之下我们复工很早,大年初七、初八就基本全面复工了。
 
好在大部分员工都是本地人,返岗率比较高,少数外地员工因为封城封村还回不来,回来也要再隔离14天。复工后和商超客户的对接也比较顺畅,特殊时期,大家都很紧张。
 
CBO:截至目前,公司在疫情期间采取了哪些应对举措,您认为是有效的?
 
刘少平:应对主要在于两个方面。
 
首先安全是第一位的。尤其是响应政府的防疫要求,比如不开会、少开会,做好防护宣传工作等等。在防护层面上,保证员工安全。
 
第二方面是工作规划。满足最基本的超市配送之后,我们更多在做后期规划。疫情早晚会过去,生意还要继续。所以我们从今年三月份开始的全年工作规划要做好。
 
CBO:疫情之下,您认为公司当下最紧迫、最需要着手落实的事情是什么?
 
刘少平:首先是模式转型。从趋势看,我们会把更多精力转向线上和一些社团、社群生意上(线下的部分可能会萎缩得很快)。其次是调整产品品类:聚焦刚需产品布局;增加高毛利、高附加值和高品牌力的产品。第三是要丰富渠道,另外选择跟一些有新思路、新规划的品牌深度度合作。
 
总的来说,未来,我们会更加积极地去适应整个零售市场变革,积极转型,这是很紧迫的问题,对我们未来一两年的经营会有很大影响。
 
通过更多跟上下游的电话会议沟通,我们很快确定了接下来的规划,这段时间内让我们得以脱离日常琐碎,“停下来看一看”,尽快整改方向、抓内部管理,做更多总结归纳和规划的工作。
 
CBO:自疫情发生以来,您最常思考的问题是什么?
 
刘少平:公司转型和未来规划。
 
CBO:复工之后,您面临的最大挑战是什么?
 
刘少平:最大的挑战还是今年销售目标。
 
原本目标是全年业绩增长10%左右。但疫情一来,现在最关键的问题已经不是能不能达到任务,而是能不能顺利转型。转型成功之后,即使达不到业绩目标,对公司整体未来发展也大有好处。
 
CBO:对于类似疫情的“黑天鹅”事件,企业应该日常建立起来怎样的防范机制?
 
刘少平:现金流是一个很重要的部分。经过这次灾难后,每家公司都要提升风险意识,保证自己有足够的能力去应对类似风险。当然,这次洗牌后,很多企业也可能挺不过去。另外管理层面,公司要提升运营效率,比如管控市场费用、减少浪费,加强现金流管理等等,目前山东怡亚通还有很多不足的地方有待提升。
 
以上是一个方面,另一方面,是丰富公司的能力。比如多渠道发展,丰富渠道,加重公司在一些头部渠道话语权;比如增强供应链能力,可以尝试联合大厂做自有品牌,拓展供应链产品等等;又比如链接社区、社群,去丰富渠道组合。能力,是帮助公司最大程度规避风险的法宝。
 
CBO:在您看来,此次疫情对于中国化妆品产业带来的最大变化是什么?
 
刘少平:总的趋势还是转向线上,线下目前也在转型自救。疫情过后,实体零售能否出现消费反弹还不好说,这是我的感觉。

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