- 2022-09-14
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- 来源｜化妆品财经在线
- 作者｜彭适
疫情三年，CS渠道正在发生质变。过去，市场红利掩盖了一切粗放式管理埋下的问题，如今，当创业绩要拼真本事时，勇于变革的门店，已经走在了打造“内生动力”的路上。在存量时代，化妆品店要深挖价值循环，才能将消费者留在场内。
随着中国城市化进程加快，近年来，三四线城市的商业发展迅猛。《化妆品财经在线》记者在江西抚州市看到，各区域商圈正在逐渐成熟，抚州已从早年单一的市中心商圈，演变为多商圈共同发展。
新商圈汇聚人流，商机也就此产生。
美颜坊化妆品连锁自2008年成立以来，到2018年十年间，门店数量没有突破5家，而自2019年开始，随着抚州越来越多购物中心的出现，美颜坊也伴随着新商圈的发展，加速拓展步伐，如今门店数量已达10家。
为了满足抚州不同客群的美妆消费需求，美颜坊在抚州开出三种不同类型门店，将区域市场客流分层运营，其总经理傅莉婷一直在探索最适合当地不同细分市场的美妆商业模式。
01
细分运营，多门店类型满足需求
自成立以来，美颜坊此前一直选择走“雅丽洁模式”。随着渠道的多元化，化妆品店普遍面临客流下滑，美颜坊原有模式的问题也逐渐凸显。与此同时，屈臣氏等大连锁进入抚州市场分食市场。
2016年下半年，傅莉婷意识到转型迫在眉睫。从2017年起，她开始对美颜坊门店进行大刀阔斧的改革。
她先从产品下手，调整产品结构，优化SKU。美颜坊在淘汰业绩下滑严重品牌的同时，仅保留留存品牌的明星系列产品。在具体的SKU数上，傅莉婷彼时也定下了明确的目标，大店SKU数控制在2000以下，小店的SKU数以1000为标准。
门店在淘汰掉大批无效SKU的同时，把库存空间给了消费者关注度更高的爆品、新品，这也有助于销售连带和客单价的提升。与之相匹配，美颜坊还对门店形象进行了全面升级，主打新潮、时尚概念。
到2018年，美颜坊形成了不同门店的差异化布局。当时，各有一家主抓深度和彩妆的门店。前者定位为精品店模式，强调体验；后者定位年轻化，强调彩妆。2019年，傅莉婷又一口气开了4家进口品店，在发现精品店客流下滑后，还在部分门店增加了日用品占比。
2021年到今年8月，受疫情影响，美颜坊优化门店类型的同时，关店2家。目前，美颜坊在抚州市区共有10家店，其中2家进口品店、2家精品店、6家美妆与日用品一体化的美妆生活馆。不同门店的选址布局不同，以覆盖抚州不同年龄段和消费力的美妆客群。
02
优化选品，引入新锐品牌
进入微利时代，门店的选品主导权早已交到了消费者手中。对于化妆品店来说，只有门店的产品有吸引力，消费者才会成为回头客。进一步，只有消费者多次在门店买到满意的产品，才会将对产品的好感转化为对门店的信任，从而成为门店的忠实顾客。
为了紧跟市场需求，从2017年开始，美颜坊对SKU的优化就没有停止过脚步。到2022年，美颜坊大店的SKU约达1200个，小店SKU数则控制在约500个。如今，美颜坊打造的美妆与日用品一体化的美妆生活馆，在抚州市受到消费者认可。
精简SKU不是最终目的，在傅莉婷看来，加快产品迭代，实时更新年轻消费群体喜欢的产品和品牌才是首要目标。
在美颜坊的产品矩阵中，WIS、可复美、雪玲妃、逐本、半亩花田等新锐品牌都有不错销量。保持对产品的实时更新，不仅可以使产品的流量最大化，同时，进店顾客才不会给门店贴上标签，保证门店在选品上的自主性。而通过产品，消费者也可以感受到门店传达的调性。
接下来，傅莉婷计划还要引进更多自带流量的新锐品牌。“我们不排斥在线上起家如今想要进入线下的品牌，只要这类品牌给足一定的利润空间，在线上不乱价、不收割，同时重视品牌服务的过程，我们就很乐意去尝试。”
03
从“内”调整，打造高效团队
从单店到形成区域市场成规模的连锁，在江西这个本就分散的市场实属不易。即便已经在抚州市有了品牌效应，但傅莉婷还是常常自省，不断发现门店发展的新问题。
傅莉婷告诉《化妆品财经在线》记者，接下来，她将把工作重心放在“人”的问题上。
而对于“人”的优化，她认为首先要调整的是“老板的心态”。诚如所言，市场的金矿，不应被生意人的眼光掩埋。市场还是有机会的，只是需要化妆品经营者去转变思路来挖掘。“要打开经营的新思路，调整好我的心态，员工才会受到感染。”傅莉婷强调。
在此基础，美颜坊还要解决BA的问题。深处四线城市，优秀的BA很难从外招聘而来，大部分都需要门店自己培养。而门店自己培养出来的BA，如今年龄大多在30岁以上，不容易与年轻消费者同频交流。新招聘的95后、00后BA，又缺乏在美妆零售行业扎根的决心，流失率较高。
在如今人员成本普遍高出店租成本的市场环境下，更考验一家化妆品连锁打造高效团队的能力。傅莉婷表示，接下来，美颜坊将从优化组织运作架构、细化管理执行规范细则、加强团队之间的交流学习等方面入手，打造具有内生力的团队氛围。
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