“买贵的、买好的，去诚和妆品。”这是诚和妆品连锁总经理刘锐近二十年来赋予其门店的定位，“我要将诚和妆品打造成一家‘轻奢快时尚’并且‘有品位’的化妆品店。”

据了解，起家于昌吉市的诚和妆品，自1996年在亚中商贸广场的步行街开第一家店后，截止到今年6月份，诚和妆品的门店数已达10家。刘锐告诉记者，仅2015年，她就连开3家新店，且预计今年将再布局5家，仅诚和妆品这两年新开门店的总数就相当于此前十多年开店数的总和。

但在快速发展之中，刘锐意识到，未来各化妆品店之间拼的不是表面上的店铺规模，而是后台实力。“把后台练得更强大，才有可持续发展的动力。”

于是在2015年下半年，刘锐导入新的后台管理系统，重新梳理诚和妆品近三年来的门店数据。她在2015年底进行全系统盘点时发现，门店积压的库存过多，影响门店的良性运转。据她分析，致使库存积压有两方面原因，一是条码数过多，有些条码在门店里的销量仅在个位数；第二，店长将好卖的产品进行囤货，也致使每个店面的库存过多。“2016年的重点工作就是去库存，并摸索出一套行之有效的库存管理方式。”

刘锐去库存的第一步，就是精简条码数。据后台统计，梳理后门店的SKU总数达5000个，根据销售数据来看，销售排名前20%的单品几乎贡献了全系统近80%的销售额。于是，刘锐按照后台的销售数据，除保留主要合作品牌的SKU外，还按照销售排名对已有的单品进行筛选，许多品牌仅保留主打系列，经过近半年的筛选，诚和妆品现有的条码数已精简至3000个。

刘锐强调，现如今但凡是合作的品牌，她都要求每个品牌提供该品牌销售TOP20的单品排名，在回款金额固定的情况下，加大这些排名靠前单品的采购数量，并削减余下单品的采购量。换言之，就是卖更好卖的产品，保证良性库存。

对于各店店员囤货的问题，刘锐也针对门店建立了统一的要货制度，新增库存管理员这一岗位，以把控库存与店员要货。刘锐还规定，各分店必须保证销售TOP100的单品有充足的库存，每个分店的进货额不能大于门店单月零售额的90%。

为了细化订货流程，刘锐也在不断改革，寻找最佳的库存管理方式。刘锐告诉记者，前期她将门店所有的条码分别A、B、C、D共四类条码，A类属于销售TOP100的单品；B类则属于大众常用消费品；C类是销售一般的单品，D类则属于将要淘汰条码。按照特定的库存管理公式计算，每个门店的A类条码库存不低于12个，B类则不低于6个。

“这种方法初步制定时还比较可行，但一遇到品牌活动期，这一针对店长的订货方式就行不通了。”刘锐举例，例如门店合作的主力品牌，这就要求给予更多的库存，且碰到品牌活动期，对于参与活动的爆品需求量就会超常规。于是刘锐又对店长订货制度进行进一步完善。

后台的库存管理，显然只是夯实后台实力的一部分，精细化的数据分析管理，才能够更加实质性的提高门店店销。刘锐强调，当门店数越来越多之时，唯有用数据发现问题并管理门店。而这需要每一位站在一线的店员，成为精细化数据管理的执行者。“我需要通过后台的销售数据让店员明白，公司要求提升某单品或品类是为什么，如何精准定位会员，如何提升客单价。”

按照精细化管理后的店务管理，每位店长每天都要分析全店的销售数据，包括销量、销售额、客单价、会员进店人数、新顾客人数等，同时分析每位店员的当日销售情况，对销售不足的情况给予引导。

经过近一年的后台管理升级，单个条码在诚和妆品全系统中的平均周转周期达一年20.3次，也就是每月1.7次周转，整体库存周转保持在平均一年6次的水平，部分店铺的库存周转周期低至45天。而就在今年4月位于亚中商贸城新开业的诚和妆品十分店，80平方米仅1500个SKU、重点产品与品牌多点多面产品陈列等门店细节，就是刘锐这一年后台管理的成果展示，且效果理想。

但刘锐认为现有的条码数还不够理想，她期望再用半年时间，预计2016年底将全系统的条码数再精简至2000。“2015年诚和妆品的9家门店实现年零售额达2000万元，我希望通过这一系列的改革以及下半年即将开业的4家新店，2016年诚和妆品的销售规模同比增长25%，达2500万元。”

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