作为世界“万厂之厂”的制造大鳄，德国宝马、奔驰、大众、西门子等品牌因其良好“品质”、卓越的细节铸造成就了经典。然而，过于拘泥的管理模式也让很多德国企业在华经营缺陷毕露，如同汉高，这个老牌德企，虽然在中国凭借其粘合剂业务仍然屹立不倒，但在日化洗涤领域，多年的耕耘并不能使它赢得相应回报，最终落得悲情离场，这不得不使惯于严谨的德企在品质之外，开始去深思它在营销以及管理上的弊端。

    完美细节铸就全球名牌

　　康德、马克思、尼采、黑格尔……人类历史上举足轻重的哲学家大都来自于德国这个善于思辨的国度。这种哲学式的严谨也深刻地渗透在了德国企业生产管理的方方面面。也正是这样的严谨造就了享誉全球的众多德国品牌。
　　
    在中国，宝马、奔驰成为了汽车业的领导者品牌；大众等合资品轿车遍布九州；西门子电器更是连年来深受中国消费者的青睐。
　　
    除了以上闻名遐迩的全球500强重工业企业，德国在化工业的世界地位也令人瞩目。即便在中国洗涤日化局部市场遭遇“滑铁卢”，汉高公司在粘合剂等工业生产上的影响力依旧首屈一指。纵观整个日化行业，拜尔斯道夫在华发展势头非常不错，自从上个世纪起以妮维雅作为先遣部队成功打开中国市场后，它还在2007年成功收购丝宝日化，在征战中国日化市场的行程中可谓步步为营。
　　
    零售企业一块，与沃尔玛、家乐福等卖场的个人消费模式迥异的是，麦德龙以强势的会员团购著称，虽然眼下它的网点相对稀少，但无疑在中国已站稳脚跟，其个性化的经营模式也给中国消费者和零售业带来耳目一新之感。

    促进分权的生命力

　　对于德企来说，品质口碑毋庸置疑，它的严谨之态也为世人认可，然而，它在产品的营销和企业的管理上，因囿于固有思维，部分德企在华发展波折不断。是否能成功打破自身短板，实现创新和突破对它们来说至关重要。
　　
    远在千里之外的德国总部与中国子公司之间权利分配的尺度是决定品牌能否快速适应市场变化的关键。2008年12月，汉高公司正式声明，自2009年元旦起，包括威白、妙力、天清三个本土品牌，以及宝莹、Perwoll、Pril、Sofix和Somat五个进口品牌退出中国洗涤剂市场。对于调整，尽管汉高官方解释为“更加专注于加强其在中国的粘合剂和化妆品业务”的需要，实际上，业内人士并不认同。汉高中国内部某位前高管透露，汉高总部对管理权的过分集中，是中国分公司难以对当地市场做出及时反应的关键。这或许也是当年威白爆炸盐火爆一段却因推广不善最终偃旗息鼓的原因所在。
　　
    相对于汉高的集权式短板，妮维雅在中国16年的成功运作正是得益于拜尔斯道夫总公司有效的“放权”。在接受本刊记者的采访中，妮维雅（上海）有限公司总经理张鹏飞就曾说过，妮维雅的成功离不开拜尔斯道夫总部对他的信任。正是这种放权和信任，使得张鹏飞带领的团队有足够的自主权对市场变化做出合理、合适的应对决策。
　　
    2007年，拜尔斯道夫乘胜追击，成功收购了丝宝旗下日化四品牌，这不仅能使拜尔斯道夫中国市场份额瞬间倍增，同时，继续由原班人马操刀的丝宝日化也可以借助拜尔斯道夫总部全球化的研发平台与本土的管理人才，有效促进舒蕾等四品牌的成长。

    多方谋变适应本土发展

　　分权是为了更好的实现本土化发展。而在本土化的实践中，人才本土化是非常重要的一笔，成功的德企无疑对此道运用得越来越娴熟，比如，2000年妮维雅就启动了校园招聘活动，从大学生中选拔各类人才进行专业培训，多数中层管理人员还被送去德国总部学习，为这企业的可持续发展注入了充足的动力。
　　
    除了人才管理，宝马、大众等汽车企业也会根据中国消费者的一线需求进行针对性的研发生产，在营销上也尝试进行各种中国式的调整。

    值得一提的还有麦德龙的发展轨迹。虽然同为全球性集团，麦德龙进行的是完全区别于沃尔玛等大众售卖路线，在进入中国时，它仅选择了数个发达省会城市进行布点，且坚持使用会员团购制。然而，随着市场的进一步发展，麦德龙开始意识到这种分割的弊端，近些年来，它也在尝试实行临时会员制以广纳普通顾客入店消费，在抓住大众企事业精准会员顾客的同时，逐步扩大卖场的消费层和辐射力。