他随姐姐入行整形行业，家人希望他成为一名整形外科医生。但他却按捺不住年轻的激情和执拗，捣腾起美容产品。在专业院线大红大紫时，叱诧安徽专业院线的他却转头扎进日化线。他就像一个弄潮儿，穿梭在渠道变革的浪潮中，游刃有余。

他便是欧诗漫全国销售冠军，合肥博爱美容管理顾问有限公司总经理——刘峰。

不走寻常路

刘峰的身体里似乎天生就流淌着商人的血液。

1994年，学整形外科的刘峰受搞激光美容行业的姐姐的影响，在医院当起了整形外科医生。但他却对医院采购美容产品的事情十分上心，因为采购的产品有多余，他便专门开设了一个档口售卖。

凭借专业知识及对美容行业的部分了解，1997年，刘峰带着满腔创业热情，创立合肥博爱公司，代理专业线品牌。在专业线品牌发展最为鼎盛的那段时间，公司的业绩蒸蒸日上，刘峰赚得了创业后的第一桶金。在院线产品达到高峰的2004年，博爱代理的产品年回款额超过1000万元。然而，正在专业线爆发式增长期，刘峰发现一些概念被宣传炒作得越来越离谱，急功近利成市场通病。医科专业出身的他意识到，这会限制专业线的发展前景。

在刘峰看来，商业公司行销的主题是产品，利润载体也是产品。美容行业已经不是在卖产品，而是在卖概念。在繁荣的表象下，美容院行业在2005年前后开始进入瓶颈期，一些专业线企业为保住利润，一味附和渠道的变化，加速炒作概念，虚抬价格，使得专业线渠道的行销信誉在消费者心目中逐渐降低，专业线品牌的代理商也开始捉襟见肘。刘峰代理的专业线产品陷入零增长的窘态。2006年，刘峰毅然转战日化终端渠道，第一个接手的品牌便是卡姿兰。

遭遇滑铁卢

曾经熟稔专业线渠道的刘峰转战日化线显得有些不适应。刘峰回忆，首先对分销客户的服务内容有了很大的转变。以人员投入为例，以前专业线渠道以培训为主，不直接参与零售终端的销售，一般只需一名培训师对门店进行产品培训便可。而转到专卖店系统之后，销售行为更多地是要到一线市场，甚至直接参与一线市场的销售活动，比如帮零售商策划具体的促销活动方案，并监督执行促销活动等。

此外，两个渠道利润获取方式也大不相同。专业线追求高毛利，但销售资金周转率低。刘峰坦言，专业线的毛利率在15%，甚至可以达到20%。这样的高利润点，专卖店渠道代理商肯定是达不到的。

不太适应渠道变化的刘峰曾经一度与日化线品牌商“擦枪走火”。毛利的下降和人员成本的增加让刘峰有些吃不消。厂家返利低，且需要按季度甚至按月固定回款，让刘峰更恼火。以前，专业线的回款基本属于无计划，以年度回款为主，压力并不大。而日化线的回款频次明显加快，库存压力大，投入了十多个人，成立独立彩妆部的投入占全公司整体费用支出的20%，而且还不赢利。2006年—2008年基本没有赚钱，前两年连续亏损，到第三年才勉强持平。没有产量，利润几乎为零。刘峰经常与大区经理和品牌方发生争执，甚至有想放弃的念头。

彩妆品类SKU多，产品更新快，当时的库存压力让刘峰至今仍心有余悸：“当时库存最大时，仓库已经积压了300万元的货品，且其中100万元属于淘汰品。而这些库存相当于当时七八个月的销量，换句话说，半年多的资金流未实现周转，因此，从盈亏的角度讲，运作再好也要亏银行利息。”一边是专业线业绩直线下滑，一边则是日化线资金投入零周转，博爱公司一度陷入困境。2007年上半年，公司随时面临崩盘。

绝地重生

即便如此，不服输的刘峰并没有却步。总结教训，刘峰发现公司最大的问题是未能及时转变营销观念。公司在日化渠道的营销思路仍沿用原专业线的说教式的销售方式和思路，且不愿投入过多的人力。专业线派出10个人，可以同时进行10场市场活动；日化线10个人一场活动的收益还抵不过专业线一个人的一场活动。渠道转换的落差，刘峰一直还无法接受和适应，这也是他不能完全迈开脚步的关键。

2007年下半年，刘峰主动下市场考察，扭转颓势。经过多番尝试，终于略见成效。博爱公司与合肥美洁公司共同举办了一场活动，4个人3天活动销售近5万元。虽然这个数字仍然不及美容院单次活动的产出量，但亲身下市场的刘峰却悟出了数字背后的深意。他第一次认识到，在专卖店实现的销售业绩才是实际销售，而传统美容院的销售只是虚拟的：“专卖店的活动销售是实际销售到消费者手中，而以前美容院的销售，只是培训师通过讲课将产品销售给店老板，至于是否达成消费者的实际销售，不得而知。”

观念的转变让刘峰和公司豁然开朗。2008年，卡姿兰在安徽市场网点数近130家，出库量超过1000万元；2009年销售增幅达50%；2010年在上一年的基础上增长40%。

打造欧诗漫样板市场

卡姿兰让刘峰在安徽专卖店渠道打赢了第一仗。他接下来便开始策划运作一个纯粹的专卖店渠道护肤品。2009年，刘峰看中了当时正从分公司转向代理商制的欧诗漫品牌。

新旧网点的运作成为刘峰接手欧诗漫后的第一大考验。为避免渠道冲突，刘峰采取了保守“疗法”：在保留老网点的基础上，不断开发新的网点和新市场。因为老网点过去的经营思路多为“吃返点”，但“吃回的返点”却大多压在仓库里，强硬地去改变这样的方式，或者强制性地撤换网点，于人于己都有害无利。于是，刘峰将重点放在新网点的开发上，逐步形成以提高销售量来增加利润的思路。刘峰回忆，在其接手之前，厂家给终端店的可控利润折算下来最高可达到80%。以固镇可心化妆品店为例，按该店一年的零售额二三十万元算，其利润为十八万元左右。但在刘峰接手后，固镇可心化妆品店的年回款额已接近80万元，零售额可达160万元，毛利润达40万元。换句话说，吃返点可以有较高的毛利，但若终端长期无法动销，久而久之利润也会缩水。后一种操作方式，在销售量提升的同时，毛利转化为现金流，利润越来越高。

事实证明，刘峰的转型是成功的。据其透露，2012年，在博爱公司代理的区域，欧诗漫（安徽2/3市场）回款额达3600万元。在网点方面，除去上述100多家美容院网点，博爱公司在安徽全省还拥有700多家零售网点，以专营店为主。刘峰强调，“85%的网点都是有效网点”。

小处着眼，长线规划的思想贯穿了刘峰经营理念的始终，也正是如此，博爱才能有今日之成就。