本报记者 刘双燕 宣欣媛 福建报道

截至2014年，美杰运作的品牌已接近二十个，其中多是巴黎欧莱雅、资生堂和梦妆这样的外资品牌，其仓库分布在泉州和厦门两地，占地面积分别达5000平方米和6000平方米，每年回款增幅超过20%，服务网点近1000家，已是福建省首屈一指的省级代理商。

（洪宏）

从流通批发到百货名品

20世纪90年代，市场经济改革初潮来临，沿海城市的人们纷纷操持起自家生意，洪氏兄弟就是在这时开始挖掘他们人生的第一桶金。

兄弟俩的生意最初从一家小小的化妆品批发行起步，随后，面对市场竞争的日益激烈，洪氏兄弟主动找到商超负责人洽谈供货事宜。

洪宇坦言：“事实证明，当初这步棋走对了，商超以惊人的速度占领了市场，批发小店纷纷关张。”此后，洪宏和洪宇抓住机会，进一步和商超加强合作。

彼时商超渠道的货品并不齐全，主要以宝洁、联合利华等公司旗下的流通名品为主，但采购这些商品并不容易，商超采购人员需要到福州、杭州、广东等地才能找到充足的货源。稀缺成就市场机遇，二人决定由此试水，并定下公司的代理基调——“名品+大牌”。

洪宏回忆美杰接手的第一个品牌——太阳神，“没有详尽的考虑，没有足够的市场调查，更多靠直觉。一来可供选择的品牌很少，所有的货品都是厂家直接找到百货洽谈，之后再交给下面的渠道商；二来刚入门时缺乏相关的知识和经验，只能慢慢摸索。”不过，前期的摸索却颇为顺利，代理太阳神有100万元的回款门槛，美杰轻松达标。

这得益于服务。虽然美杰入行时间不长，但却已经有了初步的终端服务意识，仅太阳神的促销团队就有20人。而很多国内品牌是近十年才开始有这种意识。这种超前意识为其后来引进名品打下了基础。

2003年，资生堂以泊美作为切入口进入中国市场。美杰前期代理名品攒下的口碑为其赢得了资生堂方面的关注。双方很快达成福州、泉州、厦门三市的代理合作意向，美杰也借此机会开始拓展百货渠道。

（洪宇）

见微知著涉足专营店

 目前，美杰代理了诸多外资品牌，本土品牌仅有美素。

洪宏表示，此前曾与卡姿兰、自然堂等本土知名品牌合作过，但最后均无疾而终。外资品牌注重团队建设，有完善的管理体系，而本土品牌存在很大的不确定性，老板的思路会影响品牌发展的大方向，甚至给代理商带来损失。

洪宏认为，本土品牌管理方式的提升速度跟不上销量的增长速度，团队、产品品质、人力、财务管理等的不足致使品牌基础薄弱，最终难逃失败的命运。

意识到这一点后，洪宏和洪宇萌生了深入研究化妆品市场的念头。“进入这个行业一定要跟国际接轨，国外化妆品的品牌和品质，以及其营销思路和文化内涵，都将对我们企业的运营产生深远影响。既然我们想对化妆品有更深入的了解，在泉州这个小地方唯有通过零售达到这一目的。”洪宏回忆道。这也是其创办四季美人化妆品连锁店的初衷。

自此，美杰拥有了批发、代理、零售三重角色。目前，四季美人已交给职业经理人全权打理。洪宏认为，零售和代理并行的道路仍需很多智慧。

在洪宏看来，本土品牌仍是大趋势，美杰并不会将其拒之门外。他认为，本土品牌已经开始崛起，不考虑本土品牌就断了自己的后路，但其成长尚需时日。“尽管我们是靠代理外资名品成长起来的，但不能因此受到束缚，今后也会对本土品牌敞开一扇门。”

全面提升管理技术 

经过20年发展的美杰目前已拥有四百名员工，但洪宏表示，现阶段对于企业的管理“还在摸索中”。

他告诉本报记者，员工的忠诚度是建立在其对公司的好感度和美誉度之上的。但如何让企业叫好又叫座，却不是个简单的问题。2008年，洪宏去华侨大学学习了MBA课程。谈及进修的原因，洪宏表示，当时觉得企业在很多方面都不对劲，包括和弟弟洪宇的分工配合。

洪宏介绍，过去兄弟俩按品牌分工，做好自己的品牌便相安无事，现在则按企业管理架构分工，洪宏任董事长，洪宇任总经理。除此之外，两人也根据各自的优势分管不同部门。对此，洪宏感触颇深：“之前，我俩的分工不科学，更别提带领员工了。”

2013年起，洪宏开始在公司贯彻“自上而下”的管理思想。“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”解决主管、核心团队的思想和能力问题是首要任务。同时，美杰每年花费约五十万元用于企业基层员工培训，并成立员工之家，为员工庆祝生日，定期组织不同形式的活动。

洪宏认为，现代企业招工难主要因为管理者的管理手段、思想和能力没有进步。他向记者透露，美杰除了传统的贴海报、网络招聘、人才市场招聘、校园招聘等招人方式外，还有一些独特的方法。

例如：通过员工介绍，并对引荐者进行奖励，员工经常在市场上跑，对各个美导的客情关系十分了解。再比如，和其他企业交换招聘信息，此前美杰和当地苏宁约定，将半年招聘没有录取的人员资料进行交换，扩充人才资源库。此外，美杰还设立人才库，要求部门收集行业内有意向或者比较优秀的人才信息上报到人力资源部，对于离职的员工也适当联系，定期回访，鼓励他们回美杰工作。