转型突围
　　
    随着专卖店渠道在2003年步入快速发展期，日化线已成部分专业线品牌觊觎的对象，而两者的容量差异更是让专业线品牌垂涎欲滴。
　　　　
    但毫无疑问，专业线与日化线也是差异较为明显的两个渠道，这给曾经在专业线呼风唤雨的活泉转型之路带来不小阻力，“活泉的十年可以分为专业线5年历史和日化线5年历史，2007年正是两者的交接点，专业线讲究专业服务，而日化线的特点则为短平快，企业需要转变品牌意识与员工观念”，杨建国表示。
　　　　
    2008年对于刚刚完成转型的活泉而言，各种“不适症状”开始显现，其中最大的创伤莫过于销售业绩陷入滑铁卢，当年活泉销售业绩出现负增长，品牌处于亏损状态。
　　　　
    2009年活泉处境逐渐改善，回款亦随之突破千万大关。谈及此，杨建国告诉记者，“活泉并无奇招怪招，只是踏踏实实服务好渠道商和消费者，但必须得转变意识，原有的专业线经验已不再适用，很多品牌只注重代理商和终端的利益分配，但活泉一开始就了解我们的最终目的是服务消费者，只谈代理商及终端的利益是本末倒置，因为消费者才是支撑企业发展的根本和动力。”
　　　　
    基于此，即使身处2011年护肤品涨价风波，活泉终端价格也只是略微进行调整，“活泉力图在上游供应商、品牌商、经销商、终端商、消费者这一产业链中保持各方平衡，如果上游出现压力，下游各个环节都要承担一定压力，但活泉会承担更多责任。”
　　
　　经销商的商业价值
　　
　　截至2011年底，活泉拥有包括福建女友、恒美、丽都、万色店、丑小鸭等连锁在内的共4000家网点，其中A类店约占30%。而活泉之所以能够在短短四年时间内生存下来并逐步发展壮大，其独到的经销商政策可谓功不可没。
　　　　
    在目前渠道为王的意识影响下，众多日化品牌都开始向经销商施压，一年内多次更换代理商的讯息也屡见不鲜，甚至部分经销商已逐步沦为品牌商的“物流工具”，然而在活泉，经销商却被赋予更高的商业价值。根据活泉提供的数据，2007年有4位代理商跟随活泉转战日化至今；而随后展开合作的29位代理商中，有21位仍然与活泉合作。
　　　　
    在品牌商更换经销商成风的日化渠道中，如此牢固的客情关系实属罕见。杨建国表示，“我们与经销商合作前会有一系列的相互审查，如观察双方的企业价值观一致，对方是否会全力支持活泉。而一旦双方建立了合作关系，活泉将力促双方共同进步，我们希望看到活泉在经销商所在区域获得发展的同时也能够将经销商打造为该区域的领军者。”
　　　　
    在采访过程中有代理商打电话来希望得到某地区代理权，被杨建国明确地予以拒绝，“如果代理商没有出现失误，活泉将不会换掉他”。不因暂时的利益伤害经销商，这在杨建国看来是活泉最基本的底线。
　　　　
    本土化妆品市场的突飞猛进也为本土品牌的发展提供相当充裕的空间。但为争夺市场份额，多数品牌都将渠道压货作为促进销售业绩和提升市场份额的重要手段，而活泉的做法是尽量保持渠道与终端良好动销，避免形成“渠道堰塞湖”。“活泉对于代理商库存有着明确规定，如果库存超过全年任务10%，将对其区域进行资源整合，群策群力消化库存，活泉希望能够实现终端动销而非单纯业绩，产品累积形成的‘堰塞湖’最终将作用于经销商与品牌商”。
　　　　
    活泉的一系列经销商政策最终也获得反馈，各地经销商的积极性被充分激发，形成双赢局面。