经过多年市场竞争，传统洗衣粉的市场格局已经成熟，宝洁、联合利华、立白、纳爱斯这“四大家”占据了大部分市场份额，新进入者想要在洗衣粉市场分羹颇为困难。近年来，洗衣液销售突飞猛进，且其利润是传统洗衣粉的2至3倍，于是各品牌纷纷将重点转移至洗衣液。竞争者众，压低价格进入市场便成为各品牌开疆辟土的捷径。然而，低价销售所需要的成本，各商家是否能够承担？长期“特价”会不会透支终端销售？长期价格战是洗衣液这一新兴洗涤产品的出路吗？

 价格激战，是动力还是羁绊？

 中国洗涤用品工业协会发布的《中国洗涤用品行业研究报告》显示，2011年液体洗涤剂产量同比增长34.01%，液体洗衣类产品发展迅猛，产量占总产量的31.92%。市场销量猛增，产品利润丰厚，可观的市场前景摆在众商家面前，一场洗衣液价格战正在上演。湖北省黄石市华源贸易商行代理绿伞品牌洗衣液，总经理石志国告诉记者，一般新品类进入市场，要站稳脚跟，常用手法是拿出一两个单品，预留价格空间再大幅降价，以带动其他品类的销售。2010年，广州某品牌在黄石中百超市上架，2公斤的洗衣液销售32.8元，几乎是当时价格最高的洗衣液。一段时间后该产品打出特价19.9元，继而调至17.9元，15元的价格差立即勾起了消费者的购买欲。

 洗衣液低价竞争近年来一直在进行，表面上在一定时期能大幅提高了销售量，然而长期打特价，使得洗衣液产品不能保证合理的利润率。黄石市邵氏日化总经理邵成喜告诉记者，黄石中百仓储十年店庆全场日化产品八折，在此基础上再扣经销商十五个点利润，中百仓储正对面的中商平价也回应了一天的全场八折。到6月底结算时，邵氏日化代理的某产品利润比正常销售时降低了近30%。一般情况下，经销商要拿出15个点支付陈列、导购等费用，降价销售等于直接降低了产品利润，“卖场经常会有特价打到产品进价之下，我们难以承担这样的成本。”

 记者在黄石中商平价贸易大楼店发现，众多洗衣液品牌都用红色价签标注特价。邵成喜告诉记者，市场竞争激烈，很多品牌不得不配合卖场活动而降价，但这种长期降价对品牌形象不利，例如某品牌洗衣液原价28.8元，特价18.8元，半个月档期的低价之后再回复原价，消费者便很难接受。

 掌握主动权，要销量更要利润

 洗衣粉多年的激烈竞争后果或许能够成为洗衣液价格战的前车之鉴，石志国称，当年洗衣粉品牌众多，低利润的产品只能以销量来带动利润，该市场特点决定了只有公司具有强大的实力才能生存下来。在石志国看来，价格战是一场洗衣液品牌淘汰战，其考验的是产品品质的稳定和厂家对低利润的承受能力。产品终端价格降低，厂家可能从生产原料方面弥补成本。石志国举例说，厂家生产相同重量的洗衣液，以前加入一公斤生物酶，现在为了打价格战，可能减少至半公斤，产品的去污能力就会降低。产品终端售价过低，一旦上游发生波动，企业很容易陷入被动局面。洗衣液品牌保证产品高品质的同时还能长期打价格战，非常考验企业实力。“现在的利润还在可控范围内，一旦没有利润，许多企业将被淘汰。”

 价格混战之中，始终掌握主动权，稳定利润才是可持续发展的最佳选择。绿伞采取“敌动我不动”的市场战略，竞争对手做洗衣液特价时，绿伞便避其锋芒，做衣领净的特价。邵成喜则认为，将产品货源控制于手才能不被动降价。邵氏日化代理荷嫂品牌洗衣液，邵成喜告诉记者，荷嫂与其他品牌之间的价格战不多，每个月只会为了清理临期商品而根据品牌的毛利润和库存进行降价促销。卖场的折扣低于产品进价时，邵氏日化便停止为其供货，在卖场存货售完以后促销期间就不再为其供货，“亏就只亏在卖场的存货。”

 另外，一般厂家会在一个地区安排两个以上的经销商经营不同的渠道，为了提高销售，不同渠道的经销商会进行价格战。邵成喜表示，这种情况既影响利润又无法避免，唯一的方法是经销商将品牌的流通和终端渠道都抓在手里。目前，荷嫂洗衣液终端零售和流通渠道销售各占50%，邵氏日化掌握其黄石地区所有渠道和地区的代理权，因此能够保证稳定的价格体系。