以收购代理商的形式布局鲁西南，完成今年4亿元的销售预期，上市公司深圳怡亚通“鲸吞”整个山东日化市场的计划快马加鞭，雄心不言而喻，深受同行关注。

推动这项计划朝着既定的目标迈进，离不开现任深圳怡亚通山东分公司总经理、原济南方圆洗化有限公司负责人姜若萌的孜孜以求。

就在去年，深圳怡亚通在山东实现3亿元的销售业绩，同时与被收购后的济南方圆团队走向深度融合，证明了姜若萌两年前“牵手”深圳怡亚通的决定非常正确。

从艰难创业到“割据一方”，姜若萌经历过包括是否与怡亚通合并在内的无数次抉择。有抉择就有取舍，有取舍就有得失、风险与痛苦。值得总结的是，姜若萌的每一次重要抉择，不仅出乎大多数人的意料，而且最终被证明是对的。 

从副科长到送货工

——放弃安稳，巨大的落差和创业艰辛难挡前进的脚步

1979年9月，姜若萌以第二名的成绩在有2000多名考生参加的招工考试中脱颖而出，顺利进入当时被称为“香饽饽”的济南百货站，成为该站的开票员。3年后，“做事认真负责”的姜若萌被领导“点将”，从内勤工作转岗销售。尽管这只是一次简单的工作变动，却令她这辈子与日化事业结下了难解之缘。

1993年，“姓资姓社”的大讨论归于平静后，中国改革开放的大潮开始新一轮涌动，“下海”成为当时最热门的词汇。此时，已在济南百货站任日化科副科长的姜若萌成为“下海”大军中的一员。

“谈待遇，也不算低。百货站是国企，工作稳定。不过，在国企没有大的发展，也不愿按部就班，渴望创新。那时国家鼓励发展民营经济。许多城市已有日化同行干个体户的先例。加上爸爸表态‘干不好，我养你’，所以就与同事合伙创办济南方圆洗化有限公司。”个性内敛的姜若萌，作出这个具有转折意义的决定，让周围的同事大呼意外。

从此，姜若萌走出办公室，骑上自行车，跟合伙人一起从百货站进货，加上2—4个百分点的毛利，再将货送往济南市区的中小杂货店。

新公司的第一笔生意来自永芳美容膏。那时百货站坐等客户上门，而方圆洗化送货上门。“人家叫你把货放在哪里，你就得放在哪里。心里有落差，但还是得做。”不仅如此，开拓客户、开票、跑银行等工作也落到姜若萌的肩上，经常每天工作十几小时。辛苦自不待言，姜若萌还不得不尽快转换角色。

功夫不负有心人。创业当年，月均业绩达到30万元。一年后，她的送货工具从自行车变成了3辆三轮车，销售业绩成倍增长。

舍弃利润   拥抱品牌

——杂牌的高毛利看得见，品牌的高毛利看不见

怡亚通山东分公司代理的联合利华、金佰利、强生等20多个知名品牌，都是收购济南方圆洗化公司时一并接收过来的。与十几年前相比，今天的品牌阵容在那时连想都不敢想。创业之初，济南方圆经营的都是诸如奥丽斯等国内销量不大的中低端品牌，但毛利较高，超过10%。不过，在后来的经营中，有几件事深深刺痛了姜若萌，使她下定决心做品牌。

创业不久，社会对私企既不理解也不支持，有人明确告知上游客户，跟类似方圆这样的个体户合作要冒风险，意在打压姜若萌和她的合伙人。由于实力不济，面对“威逼”，姜若萌无力还手。她唯一能做的事情就是以诚信经营让每一个合作客户满意。

除了向中小店供货，姜若萌还尝试经营商场专柜。其中也经历过波折。有一次，济南一家商场新开张，姜若萌四处托人，找到商场经理，谈产品进店事宜，终于获准开柜销售，前提是“柜台自理”。 由于当时制作专柜的费用较高，方圆公司无力承担。于是姜若萌请求厂家负责制作专柜，品牌方满口应承。没想到开业当天，整个商场就缺姜若萌承诺的专柜。这下，恼怒的商场经理指着姜若萌的鼻子开骂。面对如此难堪的情形，姜若萌将所有委屈悉数吞下。她将这一切归因于自己代理的品牌不够强大。也正是这件事，激发了她与知名品牌合作的欲望。

此后，在姜若萌的坚持下，白猫洗洁精、枪手杀虫剂、冷酸灵牙膏、南京金芭蕾膏霜等国产知名品牌悉数进入方圆公司。1998年后，强生、高露洁、联合利华等一批外资知名品牌与方圆公司合作。

很多人说与外资品牌合作利润低。姜若萌不认可这种看法。在她看来，国产品牌的高毛利看得见，而外资品牌的高毛利看不见。例如强生品牌进入方圆公司后，将现代营销带入方圆，教会了自己用数据分析市场、与卖场谈判、品牌运作技巧、陈列分销、员工性格测试及销售管理等以前闻所未闻的知识，另外自己还学会了如何评估市场和总结市场，以及如何修改市场方案。这些相对规范和完整的操作系统使得方圆公司从封闭走向开放，建立了现代企业管理制度。这些收获对方圆公司而言就是看不见的“高毛利”。到2006年，联合利华、强生等外资品牌在方圆公司销售量中占比超过60%。

跨国品牌的加盟让方圆公司有了较大的市场反响的同时，也带来了新的问题。那就是代理商依赖厂家做市场，对卖场没有话语权，缺乏对市场的整体管控能力。从2001年开始，姜若萌力主转变，通过每周例会将业务员培训成懂产品、会销售、了解财务、会管控、能谈判、会服务的专业人员，在每个商超系统安排专人负责对接，定期检查，奖优惩劣。方圆公司的业务能力和服务能力大大提升，在终端渠道的权威大增。“现在我们能做的，品牌不一定能做。因为我们更懂市场。”姜若萌十分自信地说。

割爱方圆   “牵手”怡亚通

——不让方圆消失，业务整合是以另一种方式更好地存在

2011年6月，山东日化行业同行的注意力集中在一件事上：深圳怡亚通以业务整合的方式将济南方圆纳入旗下。以物流见长的上市公司深圳怡亚通，在此前的一年多时间里，双方有过从借资到单品牌共营的合作谈判，彼此已建立了解和信任。

怡亚通曾多次向济南方圆抛出合作的“橄榄枝”。不过，是否与怡亚通签订整合协议，是姜若萌和她的合伙人从事日化工作30年来面临的最艰难的决择。如果签约，就意味着经营了18年的方圆公司消失，就像自己养的孩子突然没了，从情感上难以割舍。而且跟随自己多年的几十名员工怎么办？但签约后资金和供应链服务的问题得到有效解决。方圆公司尽管做到年销售1亿元，但合作品牌对回款要求较高，公司资金周转捉襟见肘，十分困难。由于固定资产少，方圆公司难贷款。而民间借贷利息太高，即便是一笔300万元的借款，可能用不了一个月就被“吃进”。退一步来说，即使有一定数额的贷款，相对于企业发展速度也是杯水车薪。

资金紧张只是一个方面。由于子女不愿到方圆工作，姜若萌与合伙人还面临无人“接班”的难题。

多重因素交织，姜若萌进退两难。就在2011年3月的某一天，想到要为跟随自己多年的几十名员工找到一个好的归宿，方圆也得以以另一种形式更好地存在，于是姜若萌毅然决定接受“招安”。她当即便与怡亚通相关人员通话告知结果，并飞往深圳与怡亚通签约合作意向书。

令人感到意外的是，方圆公司的73位员工少有“领情”者。其中一部分人对方圆的改变不满，担心日后被怡亚通当外人看待。同时，多数品牌商观望情绪浓厚，不知方圆被整合后何去何从。

面对两个公司融合的多方压力，姜若萌以身作则，全身心投入工作，带领员工尊重和执行怡亚通公司的管理制度。他们通过企业文化培训、团队活动等加速新团队融入。原有团队的思维方式、运作模式与怡亚通不同，姜若萌主张先让平台运转起来，再处理细节。姜若萌要求自己“快速转型，学习和适应，配合落地”。对团队而言，姜若萌极力保持完整性，做好思想工作，消除疑虑，避免主力人员流失，处理好劳务关系，明确个人绩效考核和薪资待遇，配合上下游客户交接，保障怡亚通接手后的正常运营。

就这样，员工从不满到可以理解，客户从观望到愿意配合。2013年初，被收购两年之后，公司销售增长2亿元，销售额达到3亿元，原有品牌增长50%以上，并在淄博、泰安、聊城等地新成立了4家分公司。这一次，“外弱内刚”的姜若萌不仅促成了一桩成功的“整合”案例，完成了方圆公司的延续，还收获了一个“大我”。