从专营店渠道的初学者到成为这一渠道的领军者，美肤宝用了5年时间。

这一成绩与美肤宝在专营店渠道的市场团队——美肤宝专属经销商（以下简称“专销商”）密不可分。作为掌舵人的胡兴国曾对《化妆品报》记者如此表述其专销商对美肤宝的重要性：“稳定的专属经销商团队是美肤宝能在短短5年内崛起的重要因素，在美肤宝的发展过程中，专销商作为承上启下的重要环节，在开拓市场、维护渠道稳定方面发挥着不可替代的作用。他们认同公司文化与理念，与品牌形成了稳固的风险共担、利益共享的双赢合作关系。美肤宝的专销商团队在凝聚力和执行力上具有极大的优势，这保证了美肤宝的市场战略、营销模式、渠道制度、经营决策等贯彻执行的效率和效果，形成强大的市场合力，推动了品牌持续发展。”

专销商的形成

1998年，立白在华南地区开始试验专销商制度，并逐渐依靠这一模式发展壮大。但碍于种种原因，采用这一模式的化妆品企业并不多见。美肤宝走向专销商制度很大程度上源于其先天条件。在2010年以前，美肤宝基本以分公司形式运作，分公司的主要任务是提高美肤宝的渠道销售，而在完成分公司转制经销商后，原为美肤宝员工的经销商第一任务也是帮助迅速成长的美肤宝快速抢占市场。

据了解，目前美肤宝在全国专营店渠道拥有30余位经销商，大部分省份设置一位省级专销商，个别省份划分为两大区域，分属两位专销商负责。

四川誉峰商贸有限公司总经理张德峰1998年在云南开始跟随其河南老乡胡兴国进入化妆品行业。2001年，张德峰被派遣至四川开拓美容院线市场，而现在，张德峰的公司已成为美肤宝四川区域专营店渠道唯一经销商，并承担着开拓成都部分KA渠道市场的重任。

尽管公司发展至今已有200余位员工，但张德峰仍感觉压力巨大，他如此形容目前的状态：“环亚事实上并未限制我们公司接其他品牌，但公司两百多人经营好美肤宝、法兰琳卡两个品牌就已十分吃力，根本就没有心思再去经营其他品牌。”

事实上，在2002年美肤宝的分公司时代时，张德峰也曾陆续接过多个化妆品品牌，但到了2005年，他最终还是将这些品牌全部砍掉，因为他觉得，无论是分公司抑或代理商模式，通过将一个品牌做大做强来成长，远比同时经营多个品牌要容易。

身在河南的常道选则在分公司改制后成立了郑州水之韵商贸有限公司，他在不到两年时间内将美肤宝日化线终端网点扩增至500多家，并将这一渠道的年回款额提升至4000万元。常道选信心满满地表示，由于美肤宝河南市场网点已趋稳健，公司无需再进行大力度的网点开发，当前市场人员的主要工作是做好网点维护与服务。

利益共同体的战斗

在胡兴国看来，专销商模式在确保美肤宝经销商团队的稳定性、凝聚力和执行力上发挥了很大的作用，它帮助美肤宝从专业线成功转型至日化线，也保证了品牌多年来在专营店渠道上的良性快速发展。

张德峰等专销商对此一致表示认同，他们强调，专销商的执行力非常强，其中一个重要因素是因为这些人此前大都是美肤宝员工，对公司政策的领会和执行都非常到位。张德峰举例，他们3月底在广州开完季度例会，相关政策在4月中旬就一定会在所有门店得到执行，只需半个月时间，这种效率在很多品牌看来是不可想象的。除速度外，所有的政策和活动在专销商处都不会出现部分执行的情况，因为只有一个品牌，所以代理商肯定会100%保证政策执行的完整度。

作为专销商，其利益完全与品牌捆绑，只有品牌做大做强，专销商才能相应获益，所以专销商对品牌进行市场操作时都力求尽心尽力，如此一来，品牌渗透力自然强大。

尽管专销商制度有着诸多优点，但也并非意味着所有渠道都适用这一模式。

时至今日，美肤宝战线已由专营店渠道延伸至KA卖场、电子商务渠道，在这些新开拓渠道上，美肤宝专营店的专销商模式将很难被复制，有经销商表示：“目前KA卖场等现代渠道与专营店渠道差异较大，KA卖场是靠计算最终投入产出比取胜，但这些渠道的投入产出比距离专营店渠道尚有差距，所有代理商都必须考虑投入成本，如果只代理一个品牌，在一个卖场网点需要放置一个BA，而如果同时代理数个品牌，仍然可以只聘请一个BA，如此就可较大幅度降低代理商投入成本，其利润率也会相对可观。”

这也就意味着美肤宝的专销商模式有可能不适宜复制到KA卖场渠道，专营店渠道将成为其唯一的“容身之所”，当本报记者问及胡兴国美肤宝是否仍将坚持专销商模式时，他的回答也很耐人寻味：“目前不会改变在专营店的专销商模式。”这也许从侧面印证了专销商模式的专营店适用属性。