颇有意味的是，也正是在2013年，一部以新东方三位合伙人创业为蓝本改编的电影《中国合伙人》热映后，不仅引发了人们对热血青春的怀念，而且也让创业公司的合伙人制一度成为商业领域的热门话题。然而，即便是在电影中，后半部分所呈现的，也是曾经铁板一块的合伙人关系面临着来自现实的严峻考验。

自然，聚成泰和成立的初衷是否受到了《中国合伙人》的感染，我们不得而知，但值得一提的是，与《中国合伙人》背景不同的是，聚成泰和的五位股东在合资公司成立之前已分别是五家不同代理公司的创始人。聚成泰和相当于是这五位老板的“二次创业”。事实上，在聚成泰和之前，也有不少区域市场的代理商和化妆品店都组成过联盟，或为采购联盟或为经营联盟，而聚成泰和是这些联盟中结合得最紧密且影响力最大的公司。现在看来，无论是松散式联盟还是紧密型合资，多以失败告终，“中国式合伙”缘何成了“中国式散伙”？

首先，多个人不仅有多个脑袋，也有多个心思。如果合伙人之间势均力敌，缺少有绝对话语权的灵魂人物，那么参与决策的人越多，牵扯的利益越多，决策的效率就越低下。无数个军事、商业史上的案例说明，正确的决定往往是少数人而不是多数人做出的，而越是紧急关头，越需要决策的高度集中，甚至是一个人说了算的"专制"。

其次，新事物的诞生必定是以旧事物的灭亡为前提的。如果没有“置于死地而后生”的勇气，没有“破釜沉舟断绝后路”的决心，而是保留各自的“自留地”，合伙人之间就难以真正地拧成一股绳，共同进退。众所周知，零售行业是一个充分市场化的竞争性行业，变数极大。最初结盟时达成的共同利益随着市场竞争的变化，有可能就会损害到各自的"私有利益"。譬如说，在聚成泰和成立后，五个股东依旧保留各自的公司。新组建的团队如何融合，终端网点如何共享，新公司和各自拥有的公司之间如何平衡等等，这些都是合伙之后的棘手问题。从在商言商的角度来看，如果说当初是因为利益而结合，那么，他们也会因为利益而分离。根结就在于各自的利益点并非完全一致。

再者，无论是代理商与代理商之间的结合，还是化妆品店与化妆品店之间的联盟，虽然角色相同，诉求相同，但是，由于各自公司的发展历程不同，“基因”也不同，若非资源整合高手，嫁接出来的未必是比原来更强大的“物种。而一旦遭遇来自上下游或者外界的压力时，这种联合体的抗风险能力反而比各个独立体更弱。

令人感慨的是，尽管业界普遍不看好代理商之间的联盟，但是当聚成泰和正式宣告成立时，我们仍存着热切的希望和祝福，因为这就像一次“明知山有虎，偏向虎山行”的大胆尝试，无论成败，都为正处在转型期的代理商群体提供了宝贵的经验。

可惜的是，“愿望很丰满，现实很骨感”，如果解决不了“中国式合伙”的现实利益问题，任何人抛过来的合作或联盟的橄榄枝，都得三思而后行。