化妆品报中国行——大美新疆 系列报道（十一）

深度分销抢占新疆市场

佰盛邦能拥有今天的规模，与华长平早期推行的深度分销策略密不可分。早在2007年，联合利华开始在中国市场施行深度分销策略。借联合利华这场市场发展的“东风”，华长平成为新疆市场第一个推行深度分销的代理商。“深度分销并非一日之功，其性质决定它是一场持久战，取决于厂家支持、市场策略以及分销商的执行力。”华长平说。

>>乌鲁木齐佰盛邦商贸有限公司总经理 华长平

据华长平介绍，当时的新疆市场，做深度分销的成本太高。以乌鲁木齐市为例，KA卖场网点数低于30家，小超市分布在城市的各个角落，数量超1000家。“KA卖场销量高，毛利好控制；但小超市属于开放渠道，单店销量比较少，人员成本却超高。”更令他苦恼的是，发展中小超市网点，客情是极为重要的。很多时候，老板和老板娘都只认业务员一张脸。唯有多下市场、多服务才能获得信任，产品才有上架的机会。基于此，佰盛邦如果想要拓展销售网点，对人员规划以及成本管控尤为重要。

为此，2007年，华长平与联合利华一起，花1年时间落实人员管控、GPS定位、PDA采单等项目。“我需要知道业务员什么时候出门，什么时候到达第一家店，一天中拜访了几家店，一天中成交了多少单……这些看似略显刻板的做法，实际上非常有效。”基础工作完成后，他要求后台部门对所有销售人员每天的路线进行规划，以节省不必要的人员开支。

对南疆以及北疆等偏远地区，佰盛邦做不到点对点的覆盖，则通过二级分销商拓展当地市场。“新疆市场不比内地市场，只有地州级市场的二级分销商才容易生存。”他分析认为，这部分二级分销商对当地网点更了解，有着更为熟络的客情关系，对网点的服务也更细致。在二级分销商的管理方面，前期佰盛邦会帮助他们收集当地市场信息，开发新网点，对重点网点进行改进，对于难达体量的县级市场，由二级经销商交由当地批发商进行操作。在执行过程中，华长平也会派专职人员抽查市场，再由专人负责跟进。目前，与华长平合作的有17个二级分销商。

得益于华长平的深度分销策略，佰盛邦商超渠道的网点数由2007年的180家拓展至如今的1600多家，并真正将深度分销做到了极致。

缩小大卖场业务范围

2014年对于华长平而言是个转折点。在他看来，2014年之前，新疆市场商超渠道经过了十年的黄金发展时期，而2014年后，新疆市场大卖场发展速度开始放缓，尤其2015年，二级卖场已经进入洗牌阶段。根据华长平的调数据显示，2014、2015年间，大卖场的整体营业额下滑在10%以上。而佰盛邦公司内部，2015年，联合利华整体业绩增长3%，佰盛邦整体系统业绩仅增长1%；小超市渠道业绩增长17%，大卖场业绩下滑10%。

正是感受到大卖场的下滑趋势，华长平开始刻意减少大卖场的业务量。比较典型一个例子是，他本是大宝新疆市场全渠道的代理商，但2015年他让出了大宝KA渠道的代理权，与另一个强生的代理商置换了强生小超市、外围以及批发等渠道的代理权。他此举意在扩大小超市渠道的占有率。

华长平认为，整体零售市场下行的情况下，大卖场由于整体毛利以及商品结构首当其冲。相反，小超市由于销售的大多是客单价低、快速冲动性的产品，特别是3—5元的产品，受到的冲击较小。因此，小超市反而从某种程度上成为一种优势渠道。他透露，目前他在品牌选择上，不倾向于客单价高的产品，只要在“直接送货、欠款、售后问题”解决后，保证15个点的毛利便已足够。

接品牌方面，华长平不会重点考虑化妆品，而是把目光放在食品与饮料这两类客单价更低的产品上。华长平深切的感受到，2016年，新疆市场的大环境并不好，很多代理商依靠代理高毛利品牌打天下的日子已经一去不复返。代理商要承受住压力，一方面要想办法增加自身的业务单元；另一方面，代理商也得谨慎选择品牌。