化妆品报中国行——大美新疆 系列报道 （二十八）

要想在阿克苏脱颖而出，对于部分扎根市场10余年的专营店都是一个挑战，更别提一些资历尚浅的化妆品店。但是，慧美化妆品联锁却成为一个例外。

既是“外来者” 也是“行商”

2006年，慧美总经理谭勇胜兜着8000元钱，由内地来到阿克苏化妆品市场掘金。由一家7㎡的小店发展至拥有28家店铺的大连锁，不到10年，年销规模达到2800万的他成功打破阿克苏市场格局，晋级阿克苏专营店“第一梯队”。

“我是后来进入阿克苏市场的，很多人将我称为‘外来者’。” 谭勇胜对这个称号并不反感，反而充满感触。彼时的阿克苏市场，第一、二梯队化妆品连锁的格局已初步确立，他们对品牌资源的瓜分到了激烈的程度。“当时店内除莱仕、雅芳、完美等四五个知名品牌外，其余都是一些不知名品牌。”这对一家7㎡的店铺来讲，生存尤为艰难。“开店前三月，每月平均销售额仅有1000—2000元。”

即便如此，善于观察的谭勇胜发现一种现象：阿克苏化妆品店主大多是“坐商”，立足于店头销售，等待客户到店，达成销售。这给业务员出生的他提供了一个绝佳机会，他在8点闭店后，背着满包的护肤品在酒店、各公司住宅区、小区等进行推销。为建立信任关系，他每到一处，会给“推销对象”提供免费修眉、化妆、美容等服务。

“很多顾客开始并不信任我，我让他们亲自体会产品效果，即便一次不成交也没关系。”尽管成交率只有50%左右，但他每天下班后坚持拜访4—8家顾客，工作到凌晨2点。

时间长了，不少顾客开始返单，到他店铺内购买护肤品。比较尴尬的是，部分顾客进店后指指点点，对店内的品牌直摇头。他介绍，阿克苏当地消费者都认品牌，不仅认产品的品牌，也认店铺品牌，品牌忠诚度高。意识这情况后，他开始引进香水品类。“本土名品轮不上我，但香水在其它专营店内占比小，也没有引发店主们的关注，于是我引进了兰蔻、迪奥、浪凡等多个香水品牌，共40-50个SKU。”

在此过程中，他自己研究学习香水的各种知识，例如每个香水的香型、色泽、包装、持久度、适用阶层。同时，他推出“七天无条件退货保证”，顾客不想要了包退包换，打消其后顾之忧。

除引进香水品类外，他将店内雅芳小黑裙、完美芦荟胶等名品按低折扣甚至进货价销售。“或许有人认为我在扰乱市场，但这只是区域渗透的一种策略。”他认为自己是一个典型的“行商”，会走出店外，了解顾客需求，变革营销策略。“名品低价只是营销手段，而不是价格竞争，化妆品店店主只有求‘变’才走得长远。”他坦言。

慧美店铺平面图

守店到打造平台 他也到了“立业期”

前五年谭勇胜在生存、在守店、研究营销策略，后五年他的角色却发生了改变。他陆续得到珀莱雅、色彩地带、高丽雅娜、奥洛菲等代理商的认可，店铺数以及店内品牌进入扩张期。更重要的是，他的亲戚也陆续到阿克苏开店，他们的店铺也统一纳入慧美系统内，统一进货，统一门头，统一陈列。对他而言，这既是一种责任，也是一种考验。他意识到，从守店到系统化再至平台化运作至关重要。

谭勇胜开始研究慧美组织架构，最终制定了一套完善的运营机制。涉及到人员考核、晋升、离职、退休福利、个人/团队现金奖励等内容，也配套了具体量化指标。“一个店铺考验我自己守店的能力，两个店铺考验我们夫妻守店的能力，三个及以上的店铺就需要考验慧美团队的能力。”他表示：“慧美只有平台化才能实现门店的系统化运作。”

其次，他不断调整店内品牌结构，促使店铺年轻化。早些年，慧美店铺内30岁以上消费人群居多。最近三年，泛90后店消费者增多。他督促店长在店内设置美甲区、品牌包包区、水杯区、文胸区、润唇膏区等。引进品牌方面，慧美也注重引进一些客单价较低的产品。他告诉记者：“泛90后对品牌的归属感没有那么强，他们喜欢差异化以及有特色的产品。”

令他感受到压力的是当前店铺模式陈旧、促销无力。阿克苏市场是整个南疆市场竞争最为激烈的地方，各个门店间的价格竞争较为激烈。他预言，随着全国性连锁以及区域强势连锁的下沉，阿克苏专营店格局也将在两到三年内改写。“在被整合以及整合别人的选择中，我目前选择整合别人。”

但他也坦承，慧美化妆品连锁单店产值并不高。基于此，他在一家店铺内融合股权激励等模式，藉此提升门店单产。“我希望这家店铺能够试水成功，让慧美可复制能力变得更强，从而实现拓张。”