“谁的价格低，客户就找谁进货。进的货，都不知道何时能够卖出去，心里没底，做起来很吃力。”早先就察觉到批发市场销量不稳定，竞争不规范的陈有清，意识到传统流通渠道并不适合公司长远发展，适时将青海宝丰商贸有限公司（下称“宝丰商贸”）的工作重心转向了终端。

    6辆车，11名业务员，自持物流，点对点配送，西宁周边500公里范围内都是宝丰商贸的分销区域。

    “即使只是一件牙膏，我们也会送货上门。”青海宝丰商贸有限公司总经理陈有清抢占渠道的决心，已然让他成为批发市场转型最成功的流通商。

    抢先一步走向终端

    “青海的流通商竞争意识较弱，多数都比较保守。做终端涉及到管理、报表、库存等非常琐碎的管理事项，抢占渠道也需要一定的资金实力。”陈有清在2007年开始做分销，转而建设渠道。只要做到终端可控，库存和供货也就有章可循，供多少货、备多少货根据终端实际需求而来，宝丰商贸在这方面的主动性更强。“现有利润比批发市场增长了7个点，利润得到保障，这是传统流通不具备的优势。”陈有清早已陆续展开和各终端系统的谈判。

    宝丰商贸在市场上拥有很好的客情关系，

    加之品牌结构优良，在和各网点老板们合作洽谈的过程中异常顺利，西宁市内的强势连锁系

    统宁食超市、青百超市、惠客家超市均已覆盖到位，王府井和大十字等具备影响力的百货超市也在覆盖范围之类。

    如今，宝丰商贸代理的宝洁、采乐、黑人、立白等数十个日化品牌，在其可控终端的占有率已达70%以上。“送货都送不完，我们的生意一年到头都没有淡季。”陈有清难掩自信。

    自2007年着手深度分销以来，通过网络建设降低分销成本，就成为了宝丰商贸布局流通市场的宗旨。至今，宝丰商贸的业绩已经翻了一番，年销售达两千万元。

    精耕网点主动出击

    “西宁以外，青海各州县点与点之间距离远，维护成本高。”陈有清告诉记者，他将主要精力放在西宁及其周边地县，每一个县城都有一定数量的专卖店、小百货店和超市构成其分销体系中的可控网点，西宁周边150公里以内的网点总数超过1100个，150公里以外的网点约200个。

    150公里以内的区域，业务员每周都会维护一次，150公里以外的区域，则保证每个月两次的频率。除正常跑单订货、供货、陈列指导，业务员还会组织执行每月至少一次的促销活动。在同一区域的促销活动，陈有清非常注重网点之间的差异化竞争，“一家超市做牙膏促销，另一家超市就做洗衣粉促销，即使是同类产品的促销，也会是不同规格的商品，避免网点间的销售抵损。”

    厂家下达了促销活动方案后，陈有清会根据各地市场特征进行调整，以达到最佳促销效果。“在不违背厂家意愿的原则下，发挥主观能动性，而不是被动地执行。”

    除了重视对西宁及其周边市场的渠道掌控，陈有清也在想方设法加强其对外围市场的渗透。为了降低物流成本，目前宝丰商贸也如其他经销商一样，将偏远地区的配送委托给物流公司。不同的是，由于宝丰商贸早前的网点铺设和维护很到位，公司走货量大而且比较稳定，在和物流公司签订物流合同时具备一定的优势，“送到格尔木的货5元/件，而我们的合约价只要3元/件。”物流成本大幅下降，目前货运费用只有之前自持配送的七成左右。