三线城市的化妆品专营店日子是越来越不好过了,随着大型商超逐年下沉,原本平静的三线市场,内忧外患接踵而至。扬州就是一个这样的地方,除了家乐福 ,基本上国内能见到的大型连锁商超都已经进驻扬州。沃尔玛、欧尚、大润发、金鹰、万家福、国贸等等大型百货、商超齐聚扬州,而整个扬州市城乡人口加起来不过500多万人,市区人口仅70万人,还不及四川等省一个县城的人口。身为扬州化妆品专营店的领头羊——佳佳化妆品连锁机构面对强悍的竞争当怎样自处和应对呢。
“扬州金鹰一年的销售额将尽20亿元,一个品牌做个活动,一天就是几百万。扬州金鹰在整个金鹰系统里排名第二,你说整个扬州地区专营店总销售额加起来才达到多少。专营店这一块估计没有一个过亿的,所以我认为佳佳真正的敌人并不在渠道内。”扬州佳佳化妆品连锁机构总经理张庆峰直面激烈竞争。
细化ABC货品管理法,与商超拼坪效
摆正了自己的位置之后,佳佳化妆品就有了努力的方向。张庆峰认为:“无论形象、陈列面、人气专营店都不能与商超比拼,但有一点佳佳绝对胜过商超,那就是坪效。”据了解,佳佳最差门店坪效也在2万元/年以上,好的门店都在每年10万元/年以上。佳佳的门店日常管理主要涉及人、货、场三个元素,尤其对货品的陈列进行严格的把控。
张庆峰给记者打了个比喻,对货品管理时,更像一个班主任要管理一个班级的学生。班主任怎么管这50个孩子,
整个沃尔玛,靠200个SKU,创造了它70%的利润。化妆品店系统里最畅销的200个SKU,你找到了吗?“其实这个很好找,通过每个季度的盘比,数据拉出来,从销售数量和销售金额排名,马上这200个SKU就出来了,然后你再通过历年的去比较,你会发现历年的80%的商品都是一样的。这200个你管理好了,你的功课就已经完成了40%。”
至于坏孩子,在商品上出问题的就是坏孩子。这一点佳佳选择在门店做好记号,张庆峰认为这些货没必要进仓库,佳佳采用惯用的ABC货品管理法。“厂家停止生产的产品,我们停止采购的产品,我们应该要什么,什么不应该要,这一块完全交给计算机。”
ABC管理法加上TOP排名是目前佳佳的主要货品管理方式,因为目前的化妆品店更类似一个品类集中营,佳佳会将ABC细化,比如分清楚护肤里前50名是那些,彩妆又是哪些。一般而言,A类商品会给予相对较好的陈列位置和较大的陈列面积,并且保证绝对不能缺货。为了凸显坪效,逐年压缩洗护用品的陈列面。“因为店内租金较高,洗涤的陈列面积又较大,我们淘汰了很多洗涤品,同时销售占比也在减少,以前最高时期可以达到55%,现在只有10%-12%。”张庆峰称。
但有一类商品,张庆峰却给予了特别的关爱,那就是自有时尚品牌。此类商品对于销售额的贡献并不大,但却拥有了并不合身份的陈列面和陈列位置,这是为什么呢?
吸引90后,走下一个十年
佳佳化妆品连锁机构成立于1997年,2004年开第一家分店,2004年后开始拓店,2006年开始跨区域拓店,到目前为止一共13家直营店。门店面积在80-120平米,公司拥有200多名员工,后台人员约40人。应该说这样的规模在当度已属老大了,消费者不去这里消费还去哪儿呢?但一次小小的对话,却让张庆峰陷入了深深的思考。张庆峰向记者回忆了一个小故事。
有一次在跟消费者聊天时,张庆峰问年轻女孩:“佳佳你知道吗?”
“知道啊”女孩道。
“你去买过东西吗?”张追问。
“我不去,那是我妈妈去的店。”( 张….瞬间石化)
这一句话给张庆峰的感触非常深刻。的确,作为开店的人,总是希望到店里来的都是有一定消费能力的,但是静下心来一想“她认为这个店是她妈妈去的店,那我们的生意能做多久呢?”深度思考之后,张庆峰决定增加时尚品类以及自有品牌,并且给予尽可能大的陈列面积,尽可能好的位置。
事实上,货品的陈列面和陈列位置都是根据其贡献量而定的,但从2008年后,张庆峰开始着手调整思路,吸引85、90后年轻消费群体。调整完后,他发现,年轻客群明显增多。“变化非常大,90后大学生消费能力虽然不强,但人数却占进店量50%以上,甚至有时进店看到的都是年轻人。虽然他们对于销售额的贡献不到20%,但我感觉这样的店潜力非常大,还可以再走个十年。”
ABC库存分类管理法的程序可以分为以下几步:
(1)把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价,计算出各种物资耗用总量以及总金额。
(2)按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列,并分别计算出各种物资所占领(3)把耗费金额适当分段,计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比,分段累计耗费金额占总金额的百分比,并根据一定标准将它们划分为ABC三类。
分类的标准如下表所示:
物资类别 占物资品种数的百分比(%) 占物资金额数的百分比(%) .
A 5~10
70~80
B 20~30
15~20
C 50~70
5~10
图示说明
应用说明