始终记得第一次跟吕南明见面，我像小学生一样提出各种幼稚问题，他盘坐在沙发上，耐心接受我的访问，直到太阳落山。后来才发现，这一通谈话竟然持续近八个小时。

 八个小时的谈话让我意气风发地写了近万字的长篇组稿。今天再提笔写雅丽洁，突然很忐忑，不知道我对雅丽洁这一点点肤浅的思考是对是错，是否有价值。

 我所认知的雅丽洁模式

 营销大师菲利普科勒说：客户买的不是钻,是墙上的洞。星巴克卖的不是咖啡，是休闲。法拉利卖的不是跑车，是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵。劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信。希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据,是权威与专业。

 你的公司在卖什么？

 雅丽洁国际（集团）有限公司总经理吕宏喜回答：“雅丽洁卖的是‘模式’”。

 那什么叫模式？教科书上说：“模式是解决某一类问题的方法论”。雅丽洁要解决哪一类问题？给出的是什么方法？

 2011年元月，吕南明应邀参加央视综艺节目《奋斗》，这一期节目用“让百年名店照进中国日化店”作为标题。事实上，从2005年8月8日开始，雅丽洁就和“百年名店”捆绑在一起了。雅丽洁要解决的问题就是如何帮自己的合作伙伴开一家“百年名店”。

 开百年名店的方法是什么？

 吕南明给出的战略路径是参照传统的儒商精神，但求永续经营，不图虚假暴利。

 围绕这一战略，雅丽洁组建了百年名店工程理事会。作为一个平台，该理事会源源不断地吸纳系统内优秀门店的零售经验，提供给系统内的一般门店进行学习；建立直供模式，加强对终端的直接控制，保证对市场变化感知的灵敏度，同时缩减渠道成本；生产自有品牌，保证门店的利益，同时保证雅丽洁作为厂家的利润来源。

 不难看出百年名店、直供模式和自有品牌其实是环环相扣，互为依托的。说到底，雅丽洁卖的不是货，而是开一家百年名店的方法。

 雅丽洁模式何以为生

 跨国企业和本土企业在营销模式上有很大区别，如果将代理商、分销商、零售商看成一个金字塔。跨国企业往往善于从金字塔的顶端开始突破，高举高打，而本土企业往往从金字塔的某一层加塞进去，取一个“洋名”，跟风一个流行概念，然后实行拦截战术。所以本土企业创造性地发明了“终端品牌”这个概念，用于指那些高毛利，需要店员进行大力推销才能实现销售的品牌。这让本土品牌和跨国品牌之间的竞争，在较长一段时间处于“你走你的阳关道，我过我的独木桥”的阶段，这也给了很多本土品牌崛起并做大的机会。

 但是终端品牌之间的竞争就显得不那么“绅士”，各种手段层出不穷，摩擦不断。到最后只能打价格战。

 雅丽洁则在终端品牌中找到了另外一条路。首先，他只给有限的客户供货，全国客户的规划数是2000个，零售店数量是1万家；其次它只接受认同百年名店思想的客户，只求永续经营，不求虚假暴利；第三，雅丽洁还给自己画了一个圈，那就是雅丽洁品牌在各店的销售占比建议不要超过20%。

 看起来这都是一些对雅丽洁自身不利的条件，但事实上，这一招“画地为牢”将自己圈在了里面，也将自己的“敌人”挡在了外面。将雅丽洁品牌从终端品牌的恶性竞争中解脱出来，从而保证了雅丽洁品牌的销售。这些条件配合直供模式以及百年名店工程的教育，也让雅丽洁的控制范围，从老板的货架扩展到老板的思想。

 雅丽洁模式面临的挑战

 雅丽洁模式的的核心竞争力在于，他所倡导的方法必须真的有效。这样才能有更多的人跟着雅丽洁走。所以雅丽洁把“三个火枪手”——李树强、蒙裕平、潘海龙作为榜样推向了前台。这也让雅丽洁越是在市场竞争压力大的情况下，生意反而越好，网点增加反而越快。

 “站在市场的潮头，保持增速并不难”，何况中国日化市场保持了十多年两位数的平均增速，但是2012年开始跌到个位数，未来如果市场整体增长速度持续下滑，而成本持续上升，雅丽洁所倡导的毛利率能不能支撑门店的发展，雅丽洁能否战胜成本的上升速度，将“兄弟们”带出去，才是最关键的。

 乱世出英雄。

 这是雅丽洁走向更加辉煌的机会，也是挑战。就像吕宏喜说的，销量是检验雅丽洁模式的唯一标准。

 但吕宏喜目前在微博发表宣言，“雅丽洁模式要在中国大江南北实现，只有靠信念；只要方向是正确的，我们要调整的只是方法，坚持、坚持、再坚持，胜利最后会属于我们这群‘疯子’”！