——在七彩云南传递美丽

    以丽江至昆明为中轴线，北部是最低温度为0至-20摄氏度的寒带区域，中部为15至25摄氏度的温带气候，而到了南部西双版纳，最高气温则骤升至40摄氏度以上。几乎涵盖了所有气候带，加上全国最多的26个少数民族，这些特征使得云南具有无可比拟的绚烂色彩。
　　对于化妆品代理商而言，七彩云南意味着市场跨度大、消费群体复杂、维护成本高、团队管理难度大等各种挑战。然而，这些挑战在美诺（国际）化妆品营运管理机构眼中，更多的是巨大的商机和锻炼的机会。他们从代理一个品牌起步，通过区域分级管理、与厂家深入合作、品牌独立运作等，经过13年精耕细作，取得云南市场年销售回款1亿元，全省销售规模排名第二的佳绩。
　　用美诺（国际）化妆品营运管理机构总经理张文渊的话说，美诺就是一步步紧随品牌企业的步伐，赢得了云南终端店客户的信任。

    从一起步

　　2000年，张文渊和美诺国际现在的董事长冯一波共同出资，成立了美诺（国际）化妆品公司，接手第一个品牌上海高姿。
　　由于资金有限，也没有足够的化妆品代理经验，加之云南市场跨度大，前期业务拓展十分艰难。张文渊经常与业务经理一起下市场寻找客户，一家家地接触化妆品专营店。“虽然代理高姿没有获得较高盈利，但是积累了渠道资源和运营经验，这对于后来接入其他品牌打下了坚实基础。”
　　2002年，运作了两年高姿品牌之后，张文渊在云南化妆品终端市场打开了局面，建立一批相对成熟的终端店网络。此时，处于市场上升期的丸美品牌抛出了橄榄枝，张文渊决定抓住这次千载难逢的机遇。
　  “在2002年以前，丸美品牌是日化线和专业线两条腿走路，还尚未进入百货店渠道。”张文渊回忆，早期的丸美被称为“四无”品牌——没有代言人，没有专柜，没有试用装，没有广告，有的只是回头客。面对专卖店和百货店渠道的迅猛发展，孙怀庆也在为丸美寻找新的借力点。
　　当时，在张文渊看来，丸美在品质、品牌形象和创新性等方面具有优势，而且单品价位达到了150元以上，正是符合百货店和精品日化店需求的产品。于是，他和全国几位代理商与孙怀庆交流，一致认为百货店渠道需要具有优秀形象和中高端定位的新品牌，丸美品牌应该进行一次大的突破。
　　经过几次与孙怀庆的深入交流之后，张文渊顺利接手了丸美品牌，丸美逐步进入了云南百货店销售，美诺成为丸美全国第一批百货店渠道代理商。丸美品牌也成为美诺国际实现高速发展的关键转折。
　　2006年至2009年之间，丸美品牌先后选择了袁咏仪和鲁豫为形象代言人，并且成功推出了明星单品弹力蛋白眼精华，仅这一支单品就占丸美品牌销量的40%，“弹！弹！弹！弹走鱼尾纹”的广告词也使丸美成为家喻户晓的知名品牌，近年推出的巧克力护肤系列依然用形象的广告语言打动了消费者。
　　随着丸美品牌的不断崛起，张文渊首次为丸美品牌建立了独立运营团队，全面负责丸美在百货店、精品日化店中的订货、促销、售后、配送等工作。仅用了3年时间，2005年丸美品牌在云南昆明百盛购物中心和昆明百货大楼月销售额均超过30万元，2家沃尔玛山姆会员店月销售总额超过20万元，云南市场年销售回款达到800万元。丸美的成功让美诺公司打开了前所未有的新局面。

    让团队独立

　　代理丸美初战告捷之后，张文渊和团队的信心大增。韩后化妆品开始启动全国市场引起张文渊的关注和兴趣。
　　在接手韩后品牌之前，张文渊掌握的终端客户主要以百货店、商超和精品日化店为主。2005年开始，随着城市化进程加快，化妆品专营店如雨后春笋般兴起，云南省亦不例外，很多中小型化妆品开始寻找定位中低端、具有发展潜力、卖点独特的护肤品牌。与王国安接触多次之后，张文渊了解到，韩后也是一个具有创新性、执行力强、懂得消费者的品牌，正好也符合新兴终端店客户的需求，“很短的沟通之后，我们就接下了韩后品牌，我们也是韩后全国第一个代理商。”张文渊告诉记者。
　　通过运作丸美品牌，张文渊总结出一套管理运营团队的方法：成立独立的品牌运营部，让团队对于终端的运营维护更加注重细节，实现服务方面的专业化、职业化和事业化，并由此提高零售效率。经过几年的市场探索和经验总结，2010年，张文渊再次为韩后建立了另一个独立的运营团队，全面切入地县级日化专营店渠道。
　　此时，韩后品牌开始定位为“韩系有机护肤第一大众品牌”，与韩国专业研发机构合作研发，并保持100元以内的中低价位，全国年销售额实现了100%增长，2010年韩后销售额突破1亿元。与此同时，美诺公司旗下的韩后事业部也开始达到了业绩顶峰：2011年，韩后品牌云南省年销售回款从最初的38万元猛升至300万元，增长率达到700%，2012年全年销售回款突破1000万元，零售网点从最初的150个增长至270个，“2013年一季度的销售回款已经超过1000万元，今年销售回款有望同比翻两番。”
　　对于丸美以及韩后品牌的高速成长，张文渊认为团队永远是代理商发展的重要核心。团队的成长离不开发展空间、敬业和专业精神，而财务独立核算、团队单独考核、团队内部竞争，可以很好地激发每位成员的主观能动性，并且最大程度降低无谓的成本消耗，“我们的独立团队成员数量每年都要有10%的增长，这就是在引入竞争机制，让品牌间和团队间保持PK状态。”

    加法和减法

　　很多企业家都表示，公司或者事业发展到一定阶段，就要开始做减法，化繁为简，去伪存真。在张文渊看来，做减法固然有其道理，但仍然不能忽视对员工和管理层的“加法”。
　　在经营丸美和韩后的近十年中，张文渊先后又代理了片仔癀、米洛医生、泽平、芭特尔芙莱和京润珍珠，同样采用品牌独立运营团队的模式，片仔癀在一年时间内终端网点数量从17家增长至103家，年销售回款从100万元增长至500万元，其他新兴品牌的销售规模均实现了80%的增长。未来，美诺公司希望成熟品牌也能保持30%-40%的稳定增长。
　　对于具有增长潜力和市场需求点的品牌，张文渊从来都会坚决做加法。然而，就在过去三年中，张文渊也毫不犹豫的放弃了佳丽宝、春纪等6个品牌。对于与美诺公司核心定位和价值观有差异、不能满足核心客户群需求的品牌，张文渊是一定会做减法的。
　　除了代理品牌的加减法以外，张文渊更看重未来对团队核心员工和管理层的加法。目前，美诺国际已经建立了近300人的强势运营团队，一天之内可以同时组织多场品牌促销活动。张文渊表示，公司将更多考虑通过加强专业培训、提升员工待遇，以及区域市场或者终端网点承包制等方式，让员工真正享受到与企业共同发展的成果，给员工团队做加法是每一个代理企业必须认真对待的问题。