当怡亚通在贵州开始和宝洁合作的时候，行业内几乎没什么人关注；当怡亚通收购济南方圆洗化的时候，开始引起一部分人的关注；而当广西大泽也开始和怡亚通达成战略合作的时候，这个现象就值得行业人士玩味了。

大泽也好、方圆也罢，在代理商队伍里面，并非泛泛之辈，相反都是一个地区的龙头企业。他们为什么愿意跟怡亚通合作？

介于终端店和品牌商之间的代理商常常自嘲为“夹心饼干”。由于担心品牌商“砍”自己的市场，甚至取消自己的代理权，害怕“替别人养孩子”的心态在代理商中比较普遍，没有归属感是目前代理商的一种心理常态。

为了求得“安全”和“稳定”，不少代理商会在生意做到一定阶段的时候，要么向产业上游进军，成为品牌商；要么向产业下游进军，成为零售商。

做企业的，都有一颗做大做强的心。但是代理商的强大之路却并不容易。

品牌在不断增多、变强，零售商在不断连锁、变强，代理商却在不断被品牌商以渠道扁平化为由分割市场。这也导致很多代理商在达到一定规模后，很难再依靠做代理进一步扩大自己的生意，只能向产业的上下游扩展，或者干脆放弃抵抗，不大不小地维持着自己的摊子。

到目前为止，有规模过百亿的品牌，也有规模过百亿的零售机构，却几乎没有规模过百亿的代理商。强品牌、强终端，弱代理的行业生态格局在慢慢形成。

但是这种格局似乎并不合理。

纵观法国、日本、韩国等发达国家的化妆品通路，代理商的集中度反而较高。比如日本，化妆品的代理基本集中在几家比较大的代理公司手中。

理论上来说，化妆品市场要扩大和繁荣，必须让化妆品进入更多消费者的日常生活，就必须走平价快销的路，这样才能让更多的消费者购买和使用。这就意味着化妆品从出厂到送到消费者手中的通路费用必须降低。通路费用的降低，理论上可以依赖更精细化的管理和集约化的经营，这就需要代理商要有一定的集中度。

但是目前，每一家品牌商为了自身利益的最大化，反而将自己的代理商不断拆分、切割，有些品牌甚至是不同系列产品启用不同的代理商，试图通过分散化来加强对终端的控制，从而在与其他品牌的竞争中获得比较优势。但是这种分散和切割，却事实上造成了重复建设和资源浪费，反过来导致全行业通路费用的上升。

这无疑是个悖论。

所以，有业内人士认为，要打破这种格局，需要第三方的介入进行整合。或者通过零售终端的横向整合，向产业链上游倒逼经销商整合。

大泽和怡亚通的联姻，让我们看到了第三方资本介入后，引导代理商做横向整合，从而引起渠道变革的可能性。

从这个角度看，这种联姻很可能是具有革命性的，同时又符合经销商做大做强的愿望。