想成为全国知名连锁么？

想。

如果需要十年时间投入6个亿，并且，做到30亿规模才算起步。还想做全国连锁么？

十年前，假如已有先例，娇兰佳人创始人蔡汝青也许会用另外的方式涉足化妆品零售，或者干脆就不做零售，用蔡汝青的话说，自2005年决定自己开店起，他就上了一条贼船——下不来了。索性就一条道走到黑，不成全国连锁，不罢休。当然，它也极有可能会成为本土化妆品店中第一家上市的。

“世界上本没有路，走的人多了，便成了路。”的确，路是“走”出来的，不是“假设”出来的，但对于第一个开山辟路的人来说，风险远大于机会。“刚开始不知道零售是怎么做的，那个时候真正做零售的都是跨国集团。我们做零售花费的时间和金钱最后只会证明化妆品零售这个行业实际上是门槛很高的。比方说做婷美大概是两年500万就能做起来，做服装五年6500万，但是娇兰佳人真正做起来，得十年6个亿，现在已经到了第九年，花了5个亿了。”蔡汝青在接受《化妆品报》记者采访时，如此感慨。

而首要的挑战即是从厂家思维到零售商思维的转变。英雄不问出处。这句话在这样一个拼爹的时代，有些不合时宜。因为，当我们把本土其他连锁和娇兰佳人相比较时，总会陷入这样一个纠结，即娇兰佳人是从一个品牌商转型而来的零售商，它所具备的资源、资金是那些白手起家，靠一家家店累积的本土连锁所无法比拟的。而恰恰是这样一个既有身份，使得娇兰佳人在转型时面临更重的包袱和更多的诟病。任何由厂家转型或主导的连锁或联盟，都容易让人产生一种联想——要把加盟店变成卖自己产品的店。以往也的确有事实证明，不管是全国性的加盟还是区域性加盟，加盟店都成为自家品牌或自有品牌的直供店，加盟的核心成了“卖货”而不是“共享”。厂家思维是我有什么，加盟店卖什么，而零售商思维是顾客需要什么，我卖什么。此外，对于品牌商来说，加盟店越多，分销网点越多，量自然越大，但是从零售商的角度来说，店开得越多，也可能亏得越多。

正因为此，娇兰佳人的成长史并非一帆风顺。从2005年启动娇兰佳人时，婷美与娇兰佳人不分彼此，到两个品牌、两种身份各自独立运营，娇兰佳人实行买手制，再到如今800多家店，直营占据80%，娇兰佳人完成了从厂家思维到零售商思维的转变。一个印证是，近几年在各种公开场合，蔡汝青屡屡叫苦的是化妆品店目前存在的供应链短板问题，而这个问题恐怕是厂家避之唯恐不及的。

天时地利人和。现在看来，娇兰佳人始于一二线城市三四线市场的“冒险”成为“地利”的一张王牌。如我们所知，除屈臣氏以外，绝大多数跨区连锁均崛起于三四线城市。譬如锦州之于亿莎，泸州之于金甲虫。而娇兰佳人直营店选址基本上是在北京、上海、广州一线城市和武汉、成都、重庆。表面上看，其他连锁是农村包围城市，娇兰佳人是城市渗透农村，而事实上，两者有异曲同工之妙——从副中心到中心。一二线城市的三四线市场存在于城乡结合部、远城区、工业区、高校周边等城市副中心地带，虽然消费层次不高，但比一般的三四线城市人群更密集，并且消费特征明显，商品结构也更有针对性。值得注意的是，随着城市中心不断外扩，城市副中心资源越发紧张，这一“为娇兰佳人赢得时间和空间”的选点策略，无疑也抬高了后来者的进入门槛。

娇兰佳人来了，还会有谁来？