- 2015-11-06
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- 来源｜化妆品财经在线CBO独家www.cbo.cn
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已移民澳洲的郑朝辉进入化妆品行业仅四年，其代理的丸美、珀莱雅、韩后等品牌今年的回款就已达到1.1亿。实际上，化妆品只是副业，他的主营业务为房地产。在郑朝辉看来，化妆品行业虽然弊端较多但潜力巨大，他在公司推行承包责任制不仅看中回款和利润，更着重打造精细管理流程。
CBO记者 唐雅倩 苏州报道
从商二十多年的郑朝辉的有两个身份，分别是苏州硕桐商贸有限公司与苏州爱尚化妆品有限责任公司的总裁。这两家专业化妆品代理公司共代理了丸美、珀莱雅和韩后三个护肤品牌及饰品品牌讴瑟、面膜品牌魅芮。公司终端网点数量约500个，覆盖了南京、苏州市场。
“外行”谈化妆品行业弊端
郑朝辉的事业从进出口贸易起步，之后从事房地产业务并已将该业务重心转向澳洲。除此之外他的经商领域还覆盖了物业、化妆品代理、红酒多个行业。
问及为何选择化妆品行业，郑朝辉告诉《化妆品财经在线》记者，相较其主业房地产，化妆品产业的体量较小、利润不高，但经营化妆品所产生的渠道有利于其他业务的开展比如销售自产红酒等，“代理化妆品还可以赚第二次、第三次钱”。
此外，作为快消品，化妆品业务易于做报表，这利于其公司申请银行贷款，对于其主业来说也是一种补充。不仅如此，由于需要涉及概念、体验、促销、手法等多个方面，化妆品销售在所有快消品行业中可以说难度较大，他认为，如果能做好化妆品，对其他的快消品就能驾轻就熟了。
苏州硕桐商贸有限公司、苏州爱尚化妆品有限责任公司总裁郑朝辉
进入化妆品行业仅四年的郑朝辉一直称自己是“外行”。他说，从局外人的角度看，中国的化妆品行业仍是不成熟，体现在各个方面，比如生产方应做研发却着重营销；代理商应做服务却着重于压货、催款等；终端方最贴近消费者，其促销、服务反而还等待厂家指导等。
管理助推突破一个亿门槛
化妆品在郑朝辉的整体业务中仅占10%，但今年其代理的几个品牌回款已超一亿。“一个亿对于许多代理商来说是一个门槛，要达到一个亿一个区域的市场是不够的，但管理半径的扩大对其人力资源、货物、财务的把控管理等都提出了更高的要求”。郑朝辉认为，市场越大，公司的体系、制度等就越发重要。其成立公司之时就形成“三权鼎立”的形式，使业务、内务、制度权责分离，互不干扰。
在品牌选择方面，他选择了国产品牌中价位最高的丸美、渠道名品珀莱雅及具有很大冲劲的韩后，他认为低价市场中竞品太多，而丸美一开始就做高价产品，如今消费者观念升级后会逐渐显现出其优势。同时他认为，彩妆市场会向上走，其公司之后或者会再选择一个好的彩妆品牌，目前他较为看好玛丽黛佳不做广告而仅靠终端服务的推广形式。
市场布局方面，其公司目前终端网点约有500家，覆盖苏州与南京市场，练好内功将再发力。
对于世界500强管理部门出身的郑朝辉来说，他更为看重公司的内务管理。在他看来，业务人员的市场拓展能力强但内务把控能力弱，其弊端在于只讲销量而不看重库存把控和财务等。他认为公司内务相当于高楼的基础，加入业务板块相当于加高一层楼是较为容易的，但基础不打牢经营越大越容易乱。
除此之外，其公司还打造了标准管理流程，责任分配、活动流程、奖惩规定等都有章可循，比如货物破损的追究、每日销量的确定等都有详细的标准，“人心无法统一但行为可以统一”，郑朝辉说。
在推广中，其公司采取了承包责任制。郑朝辉认为，品牌经理的首要工作就是控制成本、库存，其次才是负责厂家政策的传递与促进销售，其公司将库存与品牌经理挂钩，浪费库存或退货则会影响其绩效。对于业务经理，公司会确定每年的费比，即销量与开销间的比例，这样业务经理在组织团队等时就会进行考量。
郑朝辉认为，公司的管理在于“千斤重担大家挑”，销售压力除了落在业务经理身上，美导也需要承担，美导每人负责约10个店，需权衡每月任务的分配等。他表示，公司如今是一个品牌加几个美导的垂直管理形式，后期每个品牌做精细之后会采取横向做法，采用分公司形式，各地区合伙人与总部对接，美导互相补充进而降低成本。
洗牌期代理商赢在服务力
郑朝辉认为，化妆品行业进入洗牌期，许多品牌经过大浪淘沙会不见，剩下的品牌会很强大；代理商或会分久必合，或许一个省只需要5、6个；而终端方也足够强大时，或者能改变如今的强压形式，根据消费者的需求特点而提出生产要求，价格、销量、分销方式甚至包装设计等都会是沟通的结果。
日趋成熟的市场环境中，“代理行业并不会消失，但怎么代理却会改变，代理商或许会向物流商的方向发展，厂家无法做得精细的服务部分也仍旧需要代理商的参与”。
郑朝辉告诉记者，明年其公司会着重于打造终端。他认为，当前仍然有很多代理商没有真正发力在终端，而是主要把精力放在订货会、客情上，他们的做法是倾向于省下一些前期花费来解决终端的困难。
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