• 2016-11-25
  • 阅读量:3252
  • 来源|化妆品财经在线
  • 作者|彭适 吴思馨

一篇经销商自陈和怡亚通合作之痛的文章,这几天在朋友圈疯转。但这篇被掐头去尾的文章,似乎并没有披露事情的全貌。


CBO记者 彭适 吴思馨

资本正在像一支“劲旅”,不断在化妆品行业开疆拓土。


作为第一个在快消品行业提出用供应链思维整合经销商的企业,怡亚通无疑是这支劲旅中,风头正劲的一支。不过怡亚通的快速扩张也难免会出现一两起“消化不良”的现象。

>>> 酒商“哭诉”与怡亚通的“整合之痛”,有些问题不光是钱能解决的


日前,《酒业家》发布了一篇名为“整合之痛:一个亲历怡亚通‘整合’的酒商的思考”(见阅读原文)的文章,此文的作者自称是安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表王军。文章中,王军以一个转型中酒商的视角,亲述了与怡亚通合作两年多的反思和总结。

怡亚通到底能给合作的经销商带来什么?王军在文章中表示,利好方面是第一,直接套现60%资金、充足的低成本资金是一个亮点;第二,让合作伙伴充分意识到ERP系统的重要性,关注精细化管理仓储物流与合同贸易条款规范的重要性;第三,依托经销商合作伙伴传统线下的终端售点为基础,依托经销商多年的客情基础与业务团队,针对商户提供一些增值服务,开发一些创新业务,提高公司的核心竞争力与盈利能力。

但在这篇文章中,王军更多讲诉了由于理念与具体诉求的不同,与怡亚通两年多的合作中存在的诸多问题。

这主要表现在,第一,磨合与融合产生的矛盾,包括公司文化的冲突、经营理念与经营管理上的冲突等;例如,在人力资源管理上,王军认为怡亚通更关注人均产出、库存商品周转率等数据,而对产品的周期与销售的淡旺季、市场的节奏等欠缺弹性的考核指标。第二,由于怡亚通是上市公司,在财务等方面等要求要严格很多,对于很多公司来说会增加税负成本。第三,仓储物流成本提升。与怡亚通合资之后,公司的物流外包给怡亚通,而不少公司之前是业务员和配送员二合一的业务模式,合资之后业务和物流配送分离,等于无形中增加了人员成本。第四,沟通成本提高,与怡亚通合资后,决策不再是老板一人可以说了算,决策链条延长,沟通成本自然会上升。王军表示,虽然其是公司总经理、法人代表,但他的作用某种程度上已经只是销售经理的角色,财务、人事由怡亚通省公司的部门管理,这就需要去不断地沟通与协调。

>>> 快速扩张带来管理隐忧,“哭诉”背后有故事

王军的陈述经过《酒业家》发布之后,在快消品领域和化妆品领域引起了极大的关注。不少业内人士在朋友圈转发该文章,认为王军所陈述的问题确实是在与“资本”对接之后,很容易出现的问题,并因此认为“多产业整合模式远未成熟”。

不过,也有接近怡亚通的人士向《化妆品财经在线》爆料,这件事情远没有表面那么简单。

据爆料人透露,王军系合肥百昌经贸公司总经理、法人代表,1971年出生,1996年开始酒类产品的经销,并在2001年成立合肥百昌经贸公司,2014年与怡亚通合作成立安徽怡和深度供应链管理有限公司,王军以库存产品折价持股40%,怡亚通以现金持股60%。

尽管外界目前无法得知王军的公司和怡亚通合资之后经历了什么样的磨合与波折,但可以肯定的是双方的合作并不顺利。

据《化妆品财经在线》拿到的一份据说是怡亚通关于“安徽怡成、怡和公司相关情况的内部通报”显示,怡亚通在这份“内部通报”中用“任职总经理期间,经营不善,挪用公款,破坏融合,目前其原公司及其本人多起官司缠身”来评价王军。据这份“内部通报”显示,王军已经于2015年10月辞去了怡和公司总经理等职务。

而《化妆品财经在线》拿到的一份由安徽省合肥市庐阳区人民法院下发的编号为(2015)庐民二初字第02414号的一审民事判决书则显示,王军所持有的合肥百昌经贸有限责任公司于2014年8月21日,以房产为抵押,通过安徽创新融资担保有限公司向中国银行安徽省分行贷款900万元。2015年8月这笔贷款到期,王军无力偿还,被安徽创新融资担保有限公司告上法庭,法院一审裁定王军败诉,并下发了(2015)庐民二初字第02414号“协助执行通知书”,要求合肥市工商局查封王军在安徽怡和深度供应链管理有限公司1031万元股权,查封期限3年。

按王军在文章中的说法,他与怡亚通的合作采用的是库存产品折价入股的方式,并未动用现金。但几乎是合资公司成立的同时,王军却向银行申请了900万元的巨额贷款,且到期无力偿还。这900万元王军究竟用于何处,又为何无力偿还?由于《化妆品财经在线》截至发稿,未能联系上王军本人,目前不得而知。

不过,与王军类似,在安徽与怡亚通陷入“纠葛”的还有以经营纸品和日用品为主的“安徽鸿飞工贸有限公司”总经理魏洪云。同样是2014年7月,魏洪云与另外两家规模较小的公司联合与怡亚通成立“安徽怡成深度供应链管理有限公司”,怡亚通出资1350万元持股60%,魏洪云及另外两个股东共同出资900万元持股40%。

双方的合作同样是磕磕绊绊,甚至到了“撕破脸皮”的地步。

2016年11月2日,鸿飞公司在公司官方网站发表题为《20年鸿飞扬正气,揭露“弥天大陷阱”》的文章,公开指责怡亚通“空手套白狼”、“圈钱”。

而在《化妆品财经在线》拿到的那份怡亚通关于“安徽怡成、怡和公司相关情况的内部通报”中,怡亚通则指出:魏洪云在与怡亚通成立合资公司,将鸿飞公司原来的纸品生意转移给合资公司之后,其个人多方盲目投资,经营不善造成巨额亏损,致使债务缠身,官司不断。

而另一份编号为“(2016)皖0103财保22号”的民事裁定书则显示:应安徽创新融资担保有限公司的申请,冻结魏洪云等8个人共计460万元的银行存款或查封、扣押同等价值的财产。

作为快消品领域的“大头”, 怡亚通最近几年在化妆品行业的开拓速度十分惊人。据不完全统计,至今,怡亚通已经收购了包括山东方圆日化贸易有限公司、广西大泽、山西馨德、深圳安新源、广西和桂、江西优实、大连宝利劼、厦门兴联汇都、长沙梧桐贸易、海南联顺、南京宜妆、郑州未来翔隆、新疆友合实业以及科丽妍化妆品有限公司&美乐化妆品公司等几十家代理公司。

事实上,类似王军、魏洪云所出现的情况,怡亚通在化妆品行业内同样遇到过,只不过最终在行业协会及多方的斡旋下,得到了圆满解决。

但这些事件还是暴露了怡亚通在管理上一些没有“事先想好”的细节。

比如对被并购对象的财务及经营能力的事前调查是否充分,以及并购完成后,被并购公司原来的总经理或者董事长作为新合资公司的总经理或者重要股东,其个人投资行为是否需要受到董事会的监控或者引导等等。

>>> 从“老板”到“职业经理人”,要有适应新身份的准备

对于王军提到的“合作困难”,有业内人士在接受《化妆品财经在线》记者采访时表示,在化妆品行业被怡亚通并购的部分公司中也一样存在。据其了解,目前,怡亚通在华北某省合作的十几家快消品领域的代理商公司,都出现了不同程度的管理问题,并由此带来经营压力。

“怡亚通进驻之后,财务、人事、仓储的人员全部被替换成总公司派驻人员,代理公司总经理也由老板角色转变为职业经理人角色,两个团队如果不能很好地融合,就容易造成公司上下的消极怠工。”上述人士透露。

不过,这并不是普遍现象,对于王军在文章中提到的“物流成本的提升”以及“消极怠工”的说法,怡亚通山东分公司总经理姜若萌就表示在她所在的公司并不存在。

她表示,在几年前怡亚通进驻公司之后,财务人事仓库的人员均由怡亚通总部派出,其中部分派驻人员有从事快消品背景,山东十几个合作公司中,大部分物流仍为自管。

“总体来说,今年山东分公司的业务增量可达45%-50%,盈利也有一定增长。”姜若萌表示,合作四年后,其最大的感受就是怡亚通进驻后,公司平台提升,给了员工一个展示自身价值的机会。“合作后并没有消极怠工情况出现,员工如何做还看老板心态和做法。”她表示。 

>>> “阵痛”在所难免,更重要的是怎么利用平台 

同样与怡亚通合作的长沙鑫梧桐总经理孙平则认为,“作为代理商,如果只争朝夕,便不会与怡亚通合作。整合难免会有阵痛,从不适应到适应,关键是转变思考问题的角度——如何利用好怡亚通的平台”。

据悉,在与怡亚通合作不久后,鑫梧桐便整合了长沙广瑞百货贸易有限公司,获得了宝宝金水、滇虹康王等多个品牌的代理资源。“整合前,广瑞百货年销售额达3500万元,整合后有望突破5000万元。”同时,孙平也透露,其还联合怡亚通对另一个日化公司注入了资本,以此布局湖南全省。“鑫梧桐主攻百货,广瑞百货主攻商超;注资公司独立运营,抢占CS渠道份额。”

孙平坦言,与怡亚通的合作初期压力主要有两点:一是资本、财务管理需要更严谨,二是思路的转变。但对于未来的发展方向,其仍然看好。他表示,过去两年间,怡亚通整合方式发生了改变,从总部向省区再至分公司逐步推进;怡亚通现在希望并购公司能够利用好平台,积极进行整合业务。“作为怡亚通的一份子,鑫梧桐也在积极推进整合、融合以及联合的过程。目前,鑫梧桐正在进入融合阶段,与并购公司以及注资公司进行磨合。”孙平表示。

某位第一批与怡亚通合作的化妆品代理商在接受《化妆品财经在线》记者采访时表示, “与怡亚通合作就像‘买鞋’一样,合不合适只有自己穿了才知道,就目前的情况来看,对我们是利大于弊的。”

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