丁家宜首位代理商，丸美首批代理商，安婕妤全国销售第一……国内日化界的数个“第一”都与杭州新紫阳这个名字紧紧地联系在一起，多个品牌从他这里“出发”，2013年，杭州新紫阳日化有限公司已经步入第21个年头。而新紫阳“掌门人”黄强更是成为人们眼中的品牌“军师”。

      总是第一个吃螃蟹

      丁家宜品牌创业之初，创立者之一庄文阳找到新紫阳，希望以浙江为丁家宜全国市场的第一站，树立运营样板模式，进而复制到全国。彼时的新紫阳在全国日化代理界已经小有名气，实力远远超过了这个刚刚创立的化妆品企业。但黄强欣然接受了丁家宜，因为他胸有成竹。
      达成合作之后，看好丁家宜品牌定位和市场前景的黄强首先提出了一个要求：“丁家宜要打广告！”但处在运营初期的丁家宜感到有些为难，缺乏资金是一个大难题。黄强提出了一个大胆的想法，“承包丁家宜在浙江的广告营销业务”，他和庄文阳谈，比如，200ml丁家宜面容一洗白洗面奶给代理商的价格是17.9元，代理商出货价22元，代理商的利润为4.1元。这是当时很多知名品牌代理商计算利润的方式。“这里的利润是不包含广告营销成本的，品牌的广告营销费用全部由品牌商承担。当然也有很大的风险，就是广告投入与最终销售不成正比。新紫阳承包丁家宜在浙江地区的广告营销业务，相当于转接了厂家营销投入部分的风险。于是双方达成协议，厂家让利一部分，厂家出货价让8元，也就是一支洗面奶9元。”
      随后的丁家宜便开始了浙江的扬名之旅。丁家宜一时之间成为浙江两大主流报刊——《钱江晚报》和《杭州日报•下午版》（《都市快报》前身）的广告大户。黄强回忆，当时，《钱江晚报》一个整版广告费是8万元，《杭州日报•下午版》一个整版约4万元，通览浙江所有纸质媒体，广告版式多为一两个通栏，半个版面已经是较大的广告版式，整版广告几乎没有。不按套路出牌的黄强豪气出手，单天砸金24万元（1996年,杭州市中心一套100平方米的住房总价不到20万元），丁家宜的广告在1996年的某一天，在杭州两大主流报刊同时以跨页的形象惊艳亮相。这还是杭州纸媒广告界的第一个跨版广告。
      连续数月不间断地各类广告密集投放，同时配合有效地渠道客情运作，黄强认准市场机遇，丁家宜迅速铺开了市场，当年便创下了过百万元的业绩。一时间，黄强与丁家宜的故事传遍了整个浙江省，浙江商人也纷纷在全国各地代理丁家宜，掀起了一阵复制新紫阳模式的浪潮。

      运筹帷幄

      2001年，定位中高端的丸美开始进入市场，作为丸美第一批代理商之一的黄强对丸美主营百货渠道的战略有些不同的看法。他认为，百货店是点，专营店是面，应平衡发展，全面覆盖。黄强当时分析，浙江的渠道和品牌结构分布呈阶梯式，省会重点百货向国际一二线品牌发展，地级城市以合资百货商超为主，而县级及以下市场有消费能力但无消费场所。从中可以看到地县市场专营店的潜力所在。黄强按这一思路将丸美准确地导入浙江市场：浙江有七八十个县市，一个县一家专营店；十几个地级市，一个地级城市一家百货专柜，进而形成百货专柜树立形象，专营店出销量，以点带面的格局。2001年底，丸美在浙江已经发展了15家百货专柜和60家专营店网点。
      2001—2004年间，黄强在专营店渠道如鱼得水。也正是在这段时间，新紫阳公司的管理框架越来越清晰。在“超市收拢，精品店重点突破，百货店守住”思路的指导下，新紫阳的公司结构进行了重大调整。2004年，超市部、精品店部和百货部三部平行；2005年，超市和百货二部合一，原精品店部则分为精品店1部、精品店2部，三部平行；2007年，追加精品店3部，沿用至今形成4个营运中心（百货营运中心+丸美精品店营运中心+护肤精品店营运中心+彩妆精品店营运中心）。由此，新紫阳成为以精品店为主，百货次之，超市为辅的化妆品代理公司。
      如今的新紫阳已经发展成为浙江省日化代理界数一数二的角色，代理国内外品牌13个，公司团队500余人，网点数量1500家之多。但黄强的工作状态似乎比较轻松，他的秘诀就在于“抓大放小，横纵联合，交叉管理”。在黄强眼里，新紫阳公司的核心管理部门是4个营运中心，等同于4家独立的公司。为更科学地管理团队，黄强实行纵向阶梯管理方式，例如将专卖店运营团队独立为一家新的公司杭州丽阳化妆品有限公司，设立一位总经理统管专卖店渠道业务兼护肤营运中心，两位副总，一位专门负责丸美品牌专卖店业务，另一位管理彩妆营运中心；副总下再设立各品牌总监。而百货营运中心的管理方式也与之类似。
      除了从上到下的阶梯式管理外，部门之间的交叉管理也是新紫阳公司良性运转的一个重要法宝。黄强介绍说，新紫阳公司任何一个业务管理部门至少要接受5个方面的监督：团队内部3层级别监督和市场监督，与业务部门隔离的客服部则是监督管理的第5道防线，9名客服专员随时接收市场投诉和进行定期市场回访，从而及时对员工的市场行为进行监督。因为部门之间的网点有交叉，一个网点可能对应丸美营运中心和护肤或彩妆营运中心至少两个部门，因此，销售业绩的对比又会成为一种无形的监督。
      如果说科学的管理体系是新紫阳良性运作的基础，那么，有效的员工激励制度则是新紫阳不断壮大的保障。基层员工每年有两次通过考核晋升的机会，在新紫阳人人平等，不论出身，只看能力。仓库发货员升物流部经理、普通财务人员升为财务总监、业务员升为品牌经理、品牌经理晋升为总监、副总等，种种事实都是这一机制的例证。对于高层管理，黄强提出：“副总级别以上可自愿入股，年终按入股比例分红”。黄强认为，这样的方式既是新紫阳对高层的一种奖励，也在一定程度上增加了高层管理人员的企业归属感。目前，新紫阳的4名总经理中已经有2位入股。而对中层（部门经理和品牌经理以上），2011年开始，新紫阳实行中层管理级别以上配车制度。按两种方式执行，一种以购车补贴的形式奖励这一级别的员工，部门经理12万元，总监16万元，副总经理20万元，总经理25万元；公司以10年为期，按年补给个人。另一种，员工与公司签订至少服务6年的合同，公司一次性按级别购现车给个人。此外，黄强将自己经营房地产的部分资源也纳入到员工激励机制中，对在公司服务5年以上的员工推出单身公寓员工内部价。比如，一套单身公寓市场价为40万元，在公司服务5年以上的员工可以32万元购得，并在购房第一年公司补贴5万元购房基金。