谈及丹姿，坊间流传的“底价运作”无疑成为其最引人注目的焦点，也为丹姿蒙上了一层神秘的面纱。
记者曾多次接触丹姿公司，每每谈起丹姿的“底价运作”，对方似乎都会回避。不知真相的人可能更会将这四个字神秘化，甚至妖魔化。殊不知，这其中有一段丹姿不愿触碰的伤痛。

     被逼出来的“阶梯式底价”

     1998年，还是流通渠道大行其道的风光时代，但眼光独到的丹姿集团董事长张楚标，却将视野投向了尚在萌芽阶段的终端渠道。在多数流通品牌仍“高枕无忧”之时，丹姿毅然踏入了商超终端渠道，并开始全国撒网，制定阶梯式定级的渠道代理计划。
     一位从事丹姿代理业务十余年的代理商回忆，当时的丹姿才刚刚起步，张楚标带着丹姿在全国各地寻找代理商。当时在广东、广西、河南，这些或经济比较发达、或人口集中的大省，早已经涌现了一批身价过亿的大型代理商。虽然张楚标还只是一个身价仅数十万元的小老板，但他还是毅然决定毛遂自荐。
然而，靠大树也是有条件的。“让利”无疑是最有效的办法。当时的丹姿初来乍到，知名度低，动销力小，只有出让一部分利润，才能赢得大代理商的首肯。因此，丹姿“阶梯式”的底价运作方式便应运而生。代理商出货价按代理商的不同级别而区别定价。据该代理商介绍，当时，丹姿的代理商被分成了多个级别：中小型的代理商出货折扣为3.5—4折左右，以这个折扣为最高点，随代理商规模的逐步增大，折扣依次按级别降低。他透露：“当时丹姿最大代理商出货折扣比普通代理商低30个百分点左右”。由此可见，在产品零售价一致的情况下，那些年间，丹姿不同代理商的利润点存在很大差异。

     忍痛割爱

     “背靠大树”确实给丹姿带来不小的收获。据了解，2004年左右，丹姿开始快速崛起，在广东、河南等地全面铺开，河南丹姿的销售更是突破千万元。
然而，好景不长，阶梯式底价运作的被动性开始呈现。代理商过于强势，品牌运作理念和营销策略越来越难落实，多次协商，却无果而终。丹姿公司意识到如果不调整势必会影响品牌的长远发展。
     2006年，压抑已久的矛盾终于在广东肇庆的一场会议上爆发。张楚标在会上宣读2007年丹姿新政策：取消阶梯式出货折扣，统一折扣定为3.5—4折，按全年完成任务量给予年终返点。政策一出，彻底激怒了丹姿“大户”，数位大户当场翻脸。他们原本手握2—3折、甚至更低的出货折扣，利润瞬间缩水一两成。会议现场，数位代理大户直接取消与丹姿的合作关系，以表示抗议。当时会场的气氛极为紧张，张楚标很心痛、很无奈，大户流失则意味着丹姿的销售将大打折扣。但张楚标毅然坚持自己的决定，跟大佬们说“不”！数位“大户”与丹姿不欢而散。据了解，其中一位是丹姿当年的回款冠军，当场宣布取消与丹姿的合作，至今仍未再牵手。“张楚标对这样的情况早有心理准备，但为了品牌的长远发展，他还是忍痛割爱了。”多位代理商回忆起当年的那场会议仍为张楚标捏一把汗。

     循序渐进  完善底价运作

     对此，一位代理商至今感概：“很佩服张楚标的勇气，现在看来，他是对的！”如果没有张楚标当时的果断抉择，丹姿的底价运作将直接导致丹姿市场的混乱。正如丹姿集团董事张伟杰所言：“所谓底价运作，即厂家底价给货，经销商跟卖场签合同，包括导购员和活动的任何费用都是经销商出。虽然这种方式可以为厂家节约很大的市场开支，但是品牌的命运就不被自己所掌控。一旦产品区域保护丧失、价格体系崩溃，品牌很快就被市场淘汰。”
     外界看来神秘的“底价运作”模式，在丹姿人眼中就是很简单的一件事情。其中的关键在于不断完善。而这其中，品牌与代理商的共同成长，品牌对终端市场的外围监管则是这种市场模式最为重要的环节。这点从丹姿多年来的运作方式可以很清晰地看出来，丹姿一直在不断地摸索和调整。
     一开始丹姿的底价运作并不顺利，因为只有底价没有售价，丹姿曾一度在全国市场出现“一市一价”的混乱局面。但经过调整，价格越来越规范。重庆朵秀御斑堂化妆品有限公司总经理李勇明告诉记者，2001—2004年，丹姿从金芦荟系列到生物活细胞系列，再到氨基酸系列，三年换了三个系列。看似简单的产品升级背后，却是丹姿品牌在终端不断规范的步调。丹姿金芦荟系列和丹姿生物活细胞系列，采取的都是3.5—4折出货，终端价格完全由代理商自定；而到了丹姿氨基酸系列，厂家开始草拟市场零售价，给代理商规定定价上限和下限的区间；再到水密码，丹姿完全实现了厂家统一定价。
     而针对外围市场价格的调控，除了收取保证金（VIP代理商10万元/年，小代理商5万元/年)外，丹姿还会一个季度以地区为单位，2个月以省为单位召开代理商培训会议，来强化区域间代理商之间的交流与沟通，以达到协商共赢的效果。
     多年来，丹姿不断地加强规范化管理，在以底价运作扩大代理商自由发挥空间的同时，采取循序渐进地方式梳理和规范市场，才有了如今日臻成熟的市场体系。