黑马是怎么炼成的？那兰图会告诉我们，这绝非一朝一夕之功。

从2005年开始，整整准备了七年，那兰图连锁专卖店才真正进入“直营”零售市场。截至目前已并购直营22家店铺，2013年总销售额达3600万元，被业界戏称为“足以冲进中国化妆品店百强连锁的黑马”。

先探索经验，投入建立零售连锁后台，再开店扩店，那兰图的零售路径极其“扎实”。

2005年，那兰图的姐妹代理公司——福建群创贸易有限公司已与屈臣氏合作多年，为屈臣氏福建及广西市场供货，诸如雪完美、贞采源等品牌。借此机会，那兰图企业管理咨询有限公司总经理谢明基观察发现，“屈臣氏的强大之处在于它的完整零售系统，这个系统对每个员工的分工非常明确，对执行规则和执行标准考核也非常到位。”

谢明基告诉《化妆品报》记者，这种分工细致体现之一就是，屈臣氏仅采购部就有38个部门，而护肤采购就有十几个部门。再如执行规则的细化：特价标签，原价、特价字号和位置，以及划掉原价的斜线都有明文规定。

撇除不可能复制的，谢明基从公司化管理视角出发，学习屈臣氏经验，研究出零售后台管理系统，从商品、门店、营运、企划、培训和数据六大模块出发，分割从最初采购到最终售后服务过程的每一个细节，整合不同时间段消费者及其接受的品牌和价位等浮动信息，最终形成一套完整的零售管理系统。

2005年到2010年，那兰图将工作重心置于提供咨询服务，用自身整合的零售系统原理帮助专卖店提升实力。尽管在这期间也让不少专卖店获益，但谢明基还是感叹于服务过程中的无力，“其实是观念和执行的问题，很多老板没有意识到系统化最终带来的优势，在执行上也虎头蛇尾。”

完整的零售管理系统没能与专卖店合作落地，谢明基萌生了从幕后到台前的想法：自建平台，让梦想真正照进现实。

2010年至2012年间，那兰图每年持续投入300万元，着重零售渠道的并购交易和循序渐进的专卖店整合。

并购专卖店，谢明基的选择标准是只收购“休克的鱼”，意即在某个商业圈内，有一定的消费群体，但是在资金、经营上陷入一定的困局，运作吃力且收益每况愈下，面临被市场淘汰危险的日化专卖店将是其并购目标。

对这类“休克的鱼”，谢明基将按六大模块分步改造。

第一，商品模块改造。对应区域消费群的特性，在不同时间段，选择合适的品牌单品数以及品类占比分配。

第二，门店模块改造。花费100万元请专业团队对专卖店进行空间设计，营造良好消费环境以及门店的商业氛围。

第三，营运模块改造。对所有门店提供流程化管理，提高销售流程效率和店面整体运作能力。

第四，企划模块改造。其中最有代表性的是促销活动的企划，提供不同月份、季节，强化团队力量持续不间断、更切入实际的创意方案。

第五，培训模块改造。将各地的店员直接归属公司培训和管理，规范和统一店员的行为准则。

第六，数据模块改造。不仅拥有一个强大的市场调研团队，后台数据软件系统也在改造之中。

循序渐进、积塔城沙，谢明基认为，做好每一个模块都能为专卖店整体效益加分，当累计到一定分值，就能看到专卖店从量变到质变的飞跃。

2012年，并购、整合的专卖店初具规模后，22家专卖店正式统一更名为那兰图。

今年，在经历了2013年的体验式服务强化改变之后，谢明基打算进一步对专卖店进行定位改变，避开百货和屈臣氏等强势连锁，将目标界定在大众消费之上百货消费之下，这显然更需要性价比和服务。

缘何是那兰图？“你是不是很好奇那兰图名字的由来，是不是觉得颇有异域风情？疑问让你加深了对我们门店的印象，这就是消费者心理学。”七年蛰伏，谢明基的研究显然没有白做。