CBO记者 吴思馨 整理报道
 
作为中国第一家中外合资的连锁零售企业，天虹商场目前在8个省份、20个城市中共开设了71家大型商场，1家独立超市和164家便利店，总营业面积超过230万平方米，拥有员工6.9万人，其中，自营员工达1.6万人。


天虹商场股份有限公司副总经理侯毅

目前，天虹商场拥有天虹和君尚两大品牌，目标分别瞄准中高端和高端人群。但即使是这样一家全渠道、多业务的老牌企业，也要经历消费升级的阵痛。



2015年底到2016年初，天虹商场提出转型思考，即“回归零售本质”。侯毅认为，百货公司要想轻松转型，首先要解决效率和人本两大问题。

>>> 如何回归零售本质？聚焦效率和人本问题
   
与全国百货业一样，天虹商场在消费升级的大环境背景下，也经历过很多挑战并出现增速放缓情况。侯毅认为，这种挑战并不意味着和另一家百货的面对面竞争，而更多来自于线上，甚至还出现过连对手都不知道是谁的迷茫期。



于是，在2016年初，天虹商场提出转型的思考，即回归零售本质。而这个问题的核心，一方面是解决效率和人本问题，造就平台效率、供应商效率和顾客效率最大化；另一方面则是如何洞察、了解消费者，并满足他们的需求。



在这个过程中，天虹商场发现，消费升级的背后，是整个社会、经济、文化和技术的进步，世界开始呈现出多元价值观，相应的，消费需求的多样性、生活方式的多样化都开始体现。
不仅如此，天虹商场还发现，与以往相比，消费者更加注重精神需求。因此，侯毅认为，在运营一家门店时，应该重视门店与消费者的精神连接，包括他们向上向美的体验、个性小众的需求。

对此，天虹选择通过提供优质生活解决方案的体验式+线上线下融合的数字化，来实现更有效率、更加人本的新零售和业态的差异化。天虹零售价值的重新定位包括业态差异化、卓越的运营和顾客亲密。

转型一直在进行，它背后离不开对零售本质的认知。

>>> “三化”转型进行时，天虹2017上半年盈利同比增长31%
   
在经过向哪转型、如何转型的思考后，天虹商场提出“三化”转型策略。
 
第一是购物中心化，天虹重新对自己进行精准定位，打造高颜值空间，增加体验项目与消费者进行互动，包括在视觉上、感知的改变。



第二是是商品的组织编辑化，打破原有按照商品属性组合的品类布局，将零食、彩妆、文具，重新组合，满足消费者不同的场景需要。进行精准定位、高颜值的场景打造。在商品结构上，天虹强调供应链重塑。通过自营业务和联营业务的错落搭配，打造差异化业态。目前，在其百货自营业务中，有品牌代理、品类集合馆和应季应节快闪店（临时代销）三大模式。在百货联营业务中，则有全渠道专柜、商品主题编辑（如Rain.eye等）、共享顾客及销售数据，深度联合生意计划等。
 
第三是数字化，就目前来说，天虹商场实现的数字化运营包括智慧停车、营销引流、主题提案、手机自助买单、专柜PAD收银、购物评价、天虹到家、服务评价、线上退换货等等。侯毅表示，数字化给天虹商场带来了非常多的改变，做到了营销升级、环境升级、商品升级而服务升级的精准定位。

同时，为了差异化竞争，天虹还推出了四大新品牌。首先是民治天虹——深圳首家花园式的购物空间；其次是COOL+——目标定位为90后、年轻人（大学生）酷嗨潮玩的集中营；然后是Discovery——为80后年轻力量女性量身定制时尚；最后是CC MALL——YOUNG +FAMILY多彩潮酷的城市乐园，是一个百货与购物中心高度融合的产品。

侯毅总结到，天虹商场的改革以精准定位为中心，进行环境升级、营销升级、商品升级、服务升级四位一体，以数字化为两翼，同时与外界进行跨界融合，加强对外界变化的敏感性，最终达到精益运营、重塑供应链、洞察顾客的效果。她透露，得益于过去一年中的种种改革，天虹商场2017年上半年的营业利润同比去年增长达31%。