直控乡镇和农村终端网点，可以被看作拉芳此次“联合经营”的重中之重。而此前宝洁、联合利华、丝宝将市场重心不断下移，乡镇和农村的潜力俨然已是不可估量。或许正因如此，乡镇和农村市场似乎很长时间以来都被当成本土洗发水品牌的最后一道屏障。事实果真如此吗？笔者不以为然。
 
    在全球化背景下，中国已成最为开放的市场之一，竞争日益充分。信息和交通十分便捷的今天，跨国企业把产品分销到中国的任何一个角落并非难事。而难的是如何将这种销售机会做大做好。因此，也就不存在因为市场容量大就有“屏障”一说，顶多也只能算作一个缓冲带。
 
    与跨国企业经历种种阵痛后成长起来相比，中国洗发水企业依然只能算作土生土长，多少显得有些“弱不禁风”。我们对此无意苛责。同时，跨国品牌大都具有十分丰富的国际市场经验。因此，不得不承认在国际化方面我们更是不能与之抗衡，而且尚显稚嫩。
 
    那么，对于本土洗发水企业而言，什么才是真正的屏障呢？笔者的答案是“本土化”。诚如拉芳真真切切地将代理商视作战略同盟，注重发挥代理商的积极性和能动性，在双方有协商余地的前提下操作市场，提高代理商利润回报，是宝洁等“独断专行”的日化巨头所不能比拟的。
 
    本土企业更了解本土市场现状和需求，这一点比跨国企业更有优势。中国市场南北有异，东西各别，市场操作的多变性以及复杂性远非我们所能预料。跨国企业在这一方面则受制于相对复杂的反馈机制，往往不如国内企业表现得灵活。
 
    另外，拉芳在一定范围内能够正视和区别对待存在不同差异的市场现状，让代理商备受鼓舞。这一点恐怕也是跨国企业“一刀切”式的管理难以做到的。
  
    而压货是代理商最为头疼的事情，也是许多跨国企业不顾市场现实，频频转嫁市场风险给代理商的一种手段，让许多代理商叫苦不迭，敢怒不敢言。但拉芳却并不那么做。相反，拉芳从承担更多的费用，尽可能消除代理商在市场方面的顾虑出发，尊重市场实际，有针对性地出台激励政策，以此调动代理商的销售热情。此时，代理商已将这种压力转化为发之内心的动力。
 
    本土化不是东施效颦，而是因地制宜。本土化不是照猫画虎，而是审时度势。本土化更不是退而求其次，而是扬长避短。将人所不及之处发挥到极致，只有这样，本土洗发水企业才能傲然屹立市场。