伴随着KA卖场不断下沉，大型代理商正面临着角色从物流转服务、成本与日俱增、压货窜货现象屡禁不止等诸多困境。这些代理商中，一部分已被高任务、低返点、终端难维护、多方利益难制衡等问题“伤透心”，无奈“转行了”；另一部分实力强劲的则继续在夹缝中力图增长，他们有其独特的减负方式：自购仓储土地、合理分配资金减少银行贷款、加强物流承包制、激发员工能动性、精耕渠道的同时细分公司组织架构，种种方式无不表明大型代理商求变心切。

    无奈的直供
    利润被压缩

    一个小小的无锡市，遍地开花的34家国际KA卖场规模确实惊人，这座拥有400多万人口的城市，蕴藏的是巨大的商超消费潜力。而作为百强县市的大本营，江苏很多地县的经济体量上并不亚于某些省会城市。

    然而，当地方性卖场、超市逐渐形成跨区连锁、不断下沉时，大多数商超均要求厂家直供，以降低采购成本，同时兴建大型物流配送中心，实现总部采购，统一配送。

    据统计，服务于苏南地区的代理商，其KA卖场、商超渠道类型的网点已占到各自总网点的60%-70%，其余为百货、批发、乡镇零售网点。显然，大卖场的销售已成为代理商在总量和利润方面的主推动力。然而，“去年，我们失去了6个卖场，今年到现在，又失去了3个欧尚。”无锡市亚西亚百货有限公司董事长陈万根告诉记者，虽然公司今年业绩较去年同期增长10个点，但为了这个成绩，陈万根自感太艰难。“除了大卖场网点的锐减，我们与企业、卖场的矛盾也越来越大，厂家每年要求的指标与日俱增，稍有不慎，一个指标未完成，全年返点抵消。如有返点，也是以产品兑换的方式交换。因此，压货、窜货的现象激增，严重影响终端价格。除此之外，如今由于各品牌的品类延伸广泛，在品类发展齐全的同时，品牌之间互相渗透交叉，看似销售红火，实际却是‘窝里斗’。同时，卖场的‘通路费’也在挤压着我们的利润。因此，从今年5月份开始，我们身边很多代理商已选择放弃。”

    苏州百润洗涤化妆用品有限公司总经理贺淑英也深有同感：“我们花三年时间，把一个品牌从零做到几千万元，现在厂家却毅然选择直供。”对于大流通渠道的代理商而言，厂家直供商超，终端仍要精细维护，利润不断压缩，是他们面临的最大困境。

    内部优化管理
    开源节流求发展

    不能改变环境，为了生存，只能适应。

    无锡同进百货有限公司总经理蒋志坚告诉记者，近三年来，他已逐渐将自身定位成物流商与服务商之间的角色，并在强化服务意识的同时，降低销售成本，实现最大盈利。“当前企业越来越重视终端的精细化管理，如陈列、促销、督导服务等方面，因此，我们可增强终端的服务意识，以体现自身终端价值。”

    而苏州百润则从今年起，通过改变公司组织架构，优化内部管理机制。贺淑英介绍，公司以前实行品牌经理负责制，经理前期不仅与企业联系，了解品牌讯息，后期还需与卖场沟通，落实终端，这种贯穿全程的方式很大程度上会形成粗放型管理，不利于品牌的发展和公司内部管理。因此，从今年1月起，公司增加了10%的人员配备，形成了两组管理机制：即品牌经理负责制和渠道负责制，做到了名副其实的精细化操作。上游领域，品牌经理直接与企业沟通，充分了解品牌信息、需求；下游，销售渠道根据品牌不同的网络分布，再进行专人负责，充分落实终端。显然，人员的增加必然加剧了代理商现时的成本压力，但对于代理商的长期发展，无疑有着上下延伸的自由空间。

    除了加强服务意识外，“开源”则是这类代理商孜孜追求的目标。据了解，像苏州百润、无锡同进这类大型流通代理商，经过近三年时间，在物流运输成本方面，已逐渐通过“司机配送承包制”的方式，发挥人力能动效应，将运输物流成本降到最低，实现了物流费用仅占总成本的0.6%-0.7%。

    蒋志坚告诉记者，前年同进公司有12部车，年销售总额为8000万；去年物流车降到8部，年销售额却达到1.2亿，如今这些物流司机人均创造400-500万元的销售业绩。“同时，合理分配资金，尽量减少银行贷款也成为同进公司今年重视的部分。”显然，一边是账期问题，一边是不稳定的贷款利率，代理商的流动资金如能精细化分配，成本压力也将会有所缓解。