相比于其他省份的批发市场，兰州鱼池口批发市场更像是一个物流中转站，日化产品经由这里流向甘、青、宁等地。受制于地广人稀的区域特点和高额营销成本，大多数经销商似乎已习惯于扮演物流商这一角色。然而，近年来，利兴隆化妆品商行通过引导客户转型、调动分销热情，建立精准的终端网络，实现渠道扁平化后的深度管理。

    会议分销

    2008年9月，兰州利兴隆化妆品商行接下名臣旗下品牌高新康效，该品牌采用封闭终端渠道模式。“如果自己开发终端客户，建立营销网络，不仅需要高额的营销费用和人力成本，开拓的网点质量也不一定有保障。”利兴隆化妆品商行总经理黄运生告诉记者，在西北地区，开发一个地级市场，一般需要2~3个月的时间。而营销网点的开拓和建立，在很大程度上取决于经销商的人脉关系。

    在去年利兴隆组织的高新康效省级招商会上，与会者大多是销售业绩较突出的二级批发商。“他们在当地有着良好的客情关系和销售网络，将这一群体发展成为该品牌的二级分销商，借其网络资源，品牌网点的建立更为精准，分销效率也将大大提升。”黄运生表示。然而，对于习惯久守档口、精于批发的二级批发商，怎样才能改变他们的经营思路、调动其分销热情？

    首先，在省级招商会上，黄运生举办了产品渠道知识的培训，让批发商们了解到品牌利润率的分配情况。“利润来源在于渠道。不同于大流通产品以量取胜，对于走封闭终端渠道的高新康效，从代理商到零售客户，都有着较为可观的利润。”在会上，黄运生将品牌利润的分配透明化后，引起许多人的兴趣。

    然而，由于渠道的差异化，不少地、县级代理商担心品牌的销量压力。黄运生表示，改变他们以往的“坐商”观念，提升资金运转效率。“对于品牌的销量压力，代理商应该转嫁给终端店。从高新康效品牌的利润分配来看，终端店处于利润链最末端，获得最高利润点，因此终端店经销商最容易调动。”在招商会上，他向地、县级代理商阐明“厂家—省级代理—地县代理—终端店”各个环节中的利润分配后，进而鼓励地、县级代理商在当地多开招商会。“由于地、县级代理商熟悉当地客情关系，了解客户的订货实力，因此在订货量的把持上拥有主动权。”黄运生告诉记者，他会出席每一场地县级招商会。在会上，他依然会对终端客户做产品的渠道培训，让终端客户意识到三方如何分割利润、分担销量。从分会效果来看，大多数零售商在明确了该品牌的高利润率后，订货热情很快被激发，地、县级代理商的“姿态”可以变得强势：比如对于部分做得不错的专卖店，规定订货量至少在3万元以上。这样不仅“分摊”了品牌销量，也保证了零售网点质量。

    借品牌带动客户转型，再辅之以地县级招商会，迅速建立品牌的有效网点。自去年10月以来，利兴隆公司协同地县级代理商，在甘肃省内举办了10多场地县级分销会议，公司予以会议费用及物料等方面的支持。

    在高新康效甘肃铺市成功后，今年三月，利兴隆又接下名臣旗下另一封闭终端品牌欧宣。依托二级分销商，公司将进一步提升地县级分销会质量，建立品牌优质网点。同时，二级批发商们成功转型后，积极性进一步被调动。近期举行的欧宣新品发布会，便吸引了14位地县分销商和多名意向客户的参加，据统计，当天的现场签单率达到90%。

    在甘肃地区，地广人稀、网点分散、二级分销商辐射能力毕竟有限。据了解，在陇南等经济欠发达地区，甚至某些知名终端品牌的代理客户都很难开发。从去年开始，利兴隆着力捕捉市场空白点，目标客户锁定为县、乡级日化店、夫妻店，以及有经济能力的行政村网点，目前省内乡镇网点的覆盖率达到七八成。

    随着利兴隆公司分销网点的建立，打造精英营销团队，建立完善的人才培养和人才储备机制被提上日程。据统计，今年公司在人力资源上的投入预算比去年增加了近40%。近日，利兴隆又跟当地人才市场合作，在当地大专院校招聘了一批新人。“这次全面启用高校毕业生，他们的可塑性更强。”据了解，这批新员工拥有1~2个月的试用考核期，包括1个月的档口实习期和1~2个月的培训期，在今年6月，这支“青年军”将全面启动。另外，针对尚未开始的暑期促销活动，利兴隆近期还将在当地大专院校招聘多名零售促销员，进一步完善人才储备。

    另一方面，代理品牌的增多，公司的管理体系也在不断细化。原来利兴隆按流通与终端产品划分开设两个部门，今年做出调整：以品牌建构三大部门，分别为流通品牌部，封闭品牌部门，以及低价品牌部。负责蒂花之秀、美王等品牌的营销一部由8人组成；管理高新康效、欧宣两大封闭终端品牌的二部增至6人；低价品牌部则按由3人分管多品牌。值得一提的是，为了保护封闭品牌的价格体系、防止窜货，利兴隆公司给每一件产品设置区域条形码。以往条形码都是发放给经销商自己粘贴，但执行效果并不理想；今年公司聘用专门的库管人员，给每一件产品贴码，严抓货品流向。

  打开车门，启动，里程表刻度指针显示在6000公里，车载屏幕上“保养”二字不断闪烁提醒，“这车很辛苦，年前都没来得及做一次系统保养。”黄运生说。2008年，他的足迹遍布全省，拜访省内各个地级市经销商，向他们宣传自己摸索的一套“营销理念”：扭转物流商角色、将销量压力转嫁给终端店、开设地级分会……正如他所言，功在平时。黄运生的助手冯向龙则告诉记者，他曾经离开过利兴隆公司，打算另谋发展，但在几个月后便回来了。“在这里，像黄运生这样的经销商并不多。真正吸引我的，是他强烈的求知欲和善于思考。亲力亲为下市场，也给我们树立了榜样。”这位皮肤黝黑的营销经理，和他的团队通常每个月20多天都奔走在地县市场上，最近他又忙碌着公司新人的招聘和培训。

  临别前，我和黄运生开玩笑说：你和你的别克汽车一样，都需要保养一段时间；但这位湖北籍经销商脸上露出憨厚的笑容：“路还长咧，现在还不是时候！”