“‘君子务本，本立而道生。’对于一个企业而言，同样应该致力于根本的事务，根本建立了，打造品牌、开拓市场的原则也就有了。”

      一个80后能脱口而出《论语•学而篇第一》中的篇章，并附注自己的诠释，在当下实属不易。对于丹姿集团有限公司年轻的董事张伟杰而言，儒学精髓则早已融入自己的经营管理思想之中，时刻找准自己的方向，是丹姿能在外资环伺的商超渠道中稳健前行的“本”。
      从流通市场的一个“全能型”品牌，到进入商超渠道追赶舒蕾的脚步，再从“水密码”系列的成功到建立高附加值的知名品牌战略，丹姿公司始终在“决策--执行--积累--决策”的模式中稳步前进，“只有先找准目标市场和消费者需要什么，再整合资源，将资源全部用于满足消费者需求的生产经营之中，才能形成自己的优势和发展模式。”

      主动转型

      1998年，日化产品在流通渠道由顶峰开始下行，零售终端渠道的兴起，让舒蕾、小护士等一批本土品牌率先在超市崭露头角。从那时起，丹姿决心建立自己的终端战略。

      《化妆品报》：丹姿品牌从流通渠道走向终端是一个怎样的契机？为什么选择商超业态而非其他？
      张伟杰：1998年之前，流通渠道的化妆品品牌多数都是“大而全”，也就是批发商需要什么厂家就生产什么，这种发展模式扩张到一定程度必然导致产品同质化、毛利率低、资金链紧张，很多流通品牌就是在这个阶段开始由盛而衰。
      与此同时，百货店在终端渠道中占据绝对主导地位，超市业态则渐渐兴起，专营店渠道尚未成形。在我的印象中，当时舒蕾顺应了渠道扁平化管理趋势，采取终端拦截战术，逐步在超市渠道的日化品类中树立了标杆地位，甚至一度将宝洁逼入非常被动的境地。小护士品牌也通过准确的定位、精心打造的品牌形象、有力的终端执行，建立了强大的零售网点和良好的消费者口碑。
      丹姿当时的产品线也是大而全，共有50个单品，涵盖洗护、护肤品多个领域，但是洗发水、护发素是我们的优势品类。看到了舒蕾在超市渠道的成功，结合丹姿品牌当时的品类优势，公司决定转型走商超终端经营模式。
由于模式转型，原有300万元的债权几年下来只收回了10%，现在90%的债权已经成为了死账和坏账，但这就是转型的代价。

      《化妆品报》：转型进入商超渠道之后，丹姿品牌从产品定位、包装、宣传、营销策略方面进行了怎样的转变？这个过程是否面临很大的挑战？经营管理的思维方式如何调整？
      张伟杰：从1999年正式转型进入商超渠道，到2008年之前的8年时间，丹姿公司处于渠道建设和积累的阶段。
      我们首先选择具备共同事业理念，能合作共赢的合作伙伴，一起开拓终端市场，我们把他们叫做合作商而不是代理商。今天，丹姿在全国的300多个合作商中，有相当一部分都是跟随公司共同成长了10年以上的，稳固的合作商团队是丹姿品牌能够成功的关键因素。
      其次，我们选择了“农村包围城市”的战略方针，以县城、乡镇的B、C类超市为切入口，在部分市场的超市我们还采用了包场经营模式，并根据当地合作商和超市渠道的需求供应相应的产品系列。
      进入商超渠道之后，丹姿在以洗护系列为主的产品基础之上，从最初的50多个单品，一直延伸到近300个单品，从洗护延伸到护肤品、沐浴露、香皂、牙膏、纸品等超市日化区的所有品类。可以说，合作商需要什么，渠道需要什么，只要订单量合理，我们就可以生产相应的产品。这个阶段的丹姿的产品策略完全以渠道为中心。
      经过了8年的摸索和积累，丹姿建立了较为完善的超市零售网络，也完成了渠道建设阶段的战略任务。

      以消费者为导向

      渠道追逐的是利润，而消费者购买的是价值。在两种截然不同的导向之中，丹姿也经历过痛苦的抉择。最终，丹姿放弃了唾手可得的眼前利益，毅然选择了消费者，全力打造专业护肤品牌。

      《化妆品报》：作为丹姿品牌的明星系列，“水密码”是如何诞生的？为什么能取得如此成功的市场反应？
      张伟杰：丹姿水密码系列诞生于2008年，这也是丹姿公司重要的转折之年。
      在终端战略第一阶段的过程中，丹姿品牌推出的产品都是渠道商认为好卖的产品，并非消费者真正认可的产品，而消费者选择的是产品和背后的品牌价值。以渠道为导向的问题开始显现，丹姿优势的洗护类产品在商超渠道中遭遇到外资品牌的强有力竞争，而且产品线过快延伸之后，丹姿的品牌专业性随之逐步下降，品牌定位变得模糊。我们隐约看到了玉兰油品牌过度延伸而产生的问题已经发生在丹姿身上。
      与此同时，超市渠道护肤品品类却出现了新的发展空间，除了玉兰油、妮维雅等少数合资品牌之外，消费需求巨大的专业保湿补水领域几乎是空白，丹姿迅速调整了资源配置方向，主攻补水保湿类护肤品。经过一两年时间的精心筹备，水密码系列问世。不仅升级了保湿补水配方和产品包装，以“看得见的补水”为独特卖点，邀请安以轩担任形象代言人，终端货架升级为背柜陈列，而且在超市终端设置BA为消费者提供专业服务，从普通护肤品的20元左右提至50-80元精品定位，甚至超过玉兰油等合资品牌的价位。
      起初，水密码系列的定位引起很多合作商的质疑。首先价格超过合资品牌，这是触犯了“底线”；其次细分专业补水护肤品没有市场先例，风险很大；另外，作为形象代言人，安以轩知名度太低。我们认为这些“质疑”恰恰是丹姿水密码的优势：虽然定价比玉兰油部分产品高，但是水密码系列锁定的是20-30岁年轻人群，与玉兰油和其他品牌不存在直接竞争；没有先例并非不能成功，尤其是在保湿补水领域大有可为；虽然代理商不认识安以轩，但是年轻消费群认识她足矣。
      事实证明，更加专业的形象让丹姿水密码系列在超市渠道中脱颖而出，“水密码补水霜”、“水密码BB霜”、“水密码美容液”三款明星产品，带动了“水密码”系列及丹姿全线护肤品的热销。我们把第一年的销售回款又全部砸到了电视和其他媒体广告之中，其后每年的广告预算保持着30%—40%的增幅水平。

      《化妆品报》：“水密码”系列的成功帮助丹姿建立了市场信心，为什么公司要将“水密码”单独注册品牌而不是帮助丹姿品牌做大做强呢？
      张伟杰：是消费者的选择促使我们作出这一决策。2011年，当单品零售价在100—168元之间的高端系列“海洋源萃”上市之后，“水密码”专业保湿补水定位进一步被消费者认同，公司邀请杨幂作为最新形象代言人，“水密码”确立了中高档定位。
为了有效实施细分市场和品牌化战略，2012年，“水密码”独立注册为保湿补水护肤品品牌，同时启用英文LOGO“WETCODE”，其他大众类护肤品、洗护产品、儿童护肤品、专业男士护理则并入丹姿、卡迪那、呵护星和他能量四个品牌之中，品牌化战略由此成型。
目前，水密码品牌年销售额占据丹姿集团总额的50%以上，细分领域的其他品牌发展仍处于培育期，未来集团化战略还有很大的发展空间。

      本立而道生

      无论是在业务模式转型，还是权衡渠道商与消费者两者利益，或者打造保湿补水的“水密码”品牌，还有未来的品牌升级战略，丹姿始终清晰地知道自己的“本”。

      《化妆品报》：外界有一种说法，丹姿在超市终端的成功与“底价操作”模式有关，大多数三四线品牌运用“底价操作”模式后，最终都从终端消失了，为什么丹姿的“底价操作”能够获得成功？
      张伟杰：这是外界的一种误解。所谓底价操作，即厂家底价给货，经销商跟卖场签合同，包括导购员和活动的任何费用都由经销商出。虽然这种方式可以为厂家节约市场开支，但是品牌的命运就不被自己所掌控，一旦产品区域保护丧失、价格体系崩溃，品牌很快就被市场淘汰。
丹姿的发展之本就是以品牌为导向，合作共赢，因此公司的合作商并不是纯粹意义上的“底价操作”，对于日益上涨的超市进场费用、条码费、活动费用、人员工资、电视广告费等，丹姿公司均给予合作商较大的支持，每年这些投入都在5000万元以上，物料方面的投入每年也有30%的增长；合作商根据丹姿提供的完善操作模式来配备赠品和物料、推广新品、准备活动场地、组织人员。有了数据化、具体化的规范，合作商在明确的目标指引下有着清晰的运作思路，效率也大大提高。
当合作商在管理和经营能力跟不上市场节奏之时，公司开设了丹姿学院，在清华大学、中山大学为合作商报名EMBA培训班，并且组织考察学习其他大型企业，提升其理论水平和实战经验。丹姿与合作商是一种亲密无间的事业伙伴关系，作为品牌方不可以只做一个甩手掌柜。

      《化妆品报》：近几年，丹姿在集团内和合作商中间普遍推广国学经典，其中儒家思想已经成为了丹姿公司的企业文化。儒家文化对于以年轻员工为主体的丹姿公司而言，能够起到怎样的作用？
      张伟杰：儒家的核心思想就是“中庸”，“中”是不偏不倚，恰到好处的意思，而不是我们常说的中间道路，“庸”是不可更改的常理，“中庸”之道，也就是让我们凡事要坚持用最恰当的方式去处理。尽管这种境界很难达到，但是可以起到修身养性的作用。
儒家学说有一句“君子务本，本立而道生”，对于一个企业而言，是要迎合渠道商赚取眼前利益，还是以消费者为中心创造品牌价值，这就取决于企业的价值观。我们坚信消费者的价值才是“本”。实际上儒家文化教会我们一套解决问题的方法。
自从学习儒家文化之后，公司人员少了一份浮燥，多了一份礼气，多了一份主动性。礼气是指待人接物时所表现出来的道德修养。就如丹姿精神：读经有涵养，习礼有品味；对事有责任，惜物有尽用。

      《化妆品报》：如果丹姿的成功有一种模式，那么您认为这个成功模式的是什么？
      张伟杰：从品牌化战略层面而言，丹姿现在还谈不上成功。如果说在过去获得了一些成绩，我想这个模式应该是顾客导向，精准定位，聚焦资源，转型升级，只有认清了格局形势，发现自身的优势资源和价值，果断作出决策，坚定、科学地去执行，才能做出真正让市场满意的品牌。