外包疑云

    2007年4月，为了改变逐年下滑的业绩，索芙特在公司构架不变的情况下，将所有权和经营权正式分开，经营权下放到营销团队，由持股自然人朱谊出任营销总监。

    新官上任三把火。第一把火，朱谊主张整个操作模式转型，即将先前由厂商直控的运作模式转为代理商操控。2008年10月，全国KA卖场外包策略启动，即大润发、乐购、沃尔玛、家乐福等大型卖场全部以承包的形式交给代理商运作。截至目前，全国范围内，索芙特将70%的KA卖场外包完毕。“另外30%的区域由于不是索芙特的主要销售区，还没有进场。”朱谊解释。

    此前，全国各地KA卖场的运作是由索芙特直接操控，实行渠道的双轨制运行，即在巩固原代理经销渠道关系的基础上，与连锁KA卖场进行合作。“这种远程控制有很多弊端，不利于公司的长远发展。”朱谊分析道。首先，远程监管员工，鞭长莫及，而索芙特公司分配到全国各地KA卖场驻场的工作人员达到3000多人。其次，利润分配透明度低，部分员工抓住制度漏洞，增加自己的灰色收入，造成公司市场运营成本高涨。另外，利润分配不合理。由于消费市场萎缩，为了争取利润，代理商和厂商同一地域竞争，恶意竞争在所难免。

    外包策略运营第一年，索芙特股份有限公司2008年年报显示：防脱洗发水系列营业收入15043万元，营业利润率48.63%；木瓜白肤系列营业收入7012万元，营业利润率39.08%；瘦身减肥系列营业收入4833万元，营业利润率36.23%。

    尽管单品项盈利，但较往年同期利率仍有所减少。该报告显示：大华北营业收入9035.86万元，比上年减13.05%；大华南营业收入29853.89万元，比上年减10.38%；大华西营业收入7677.48万元，比上年减13.04%；合计营业收入46567.23万元，比上年减7.22%。

    前景未明

    2009年年初，辐射常州市区100多个网点，与索芙特合作6年之久的常州市明都世纪日用品有限公司总经理孙国平接到索芙特的通知，公司施行KA卖场外包政策，代理商负责终端跟进、补货、导购跟进、陈列、促销活动，公司根据每季度卖场实际销售情况，给代理商结算卖场活动费用。

    年初，江苏省各地索芙特代理商也陆续接到了这样的通知。这对于主要负责地方上的中型卖场和周边的小超市、BC店等的代理商而言，无疑是一个利好消息。孙国平说：“大卖场就等于高销量。”

    按照索芙特的相关规定，代理商的利润点通过销量确定的活动经费的差额来实现，但决策权仍然由总公司把关，例如促销方案、档期制定、活动价格、买赠方案等等。代理商按照公司的相关条例，承包当地卖场的业务。“实际上，这种运营方式并没有预计的效果好。”扬州得姿堂洗化有限公司总经理尹德军介绍说。由于没有可以借鉴的成功经验，这种操盘方式是“摸着石头过河”。尹德军说，运营过程中的人员管理问题，现在转向了代理商，对于代理商而言，接踵而至的是成本和负担。员工流动性大，工作积极性不高，出勤率等诸多问题占用了经销商的精力。同时，客情关系维护费用、人员工资、卖场费用等，也是一笔不小的开销。“这样的工作不仅琐碎，时间耽搁，而且利润率也低。”尹德军认为，活动费用一季度一结，这也是对代理商的资金占用。按照规定，KA卖场外包后，公司向地方下达活动方案后，具体的实施操作和费用问题由代理商操作和执行。季度结算时，再根据代理商上报的票据给予报销。而所有的程序走完，一个季度的票据通常半年后才能审批下来。

    索芙特公司人员告诉记者，公司改革运营模式后，对于可能出现的问题，管理层也有所分析。对于外包模式，公司更多考虑的是可以充分利用当地代理商天时、地利、人和三方面资源的优势。朱谊认为由于代理商的地域优势，门店维护（包括陈列和促销等细致工作）、驻场工作人员管理、当地客情关系维护等方面，比起厂商远程控制的“隔靴搔痒”，代理商的工作效率更高，成本费用更低。

    事实上，“地”是“利”的，但“人”却未必“和”。对于KA连锁卖场，代理商仅能在卖场进货时与卖场课长级别的相关人员接触，由于权限和级别的限制，大多数卖场不与代理商沟通。代理商只有服务权力，没有决策权力。“在缺失平等沟通的前提下，“人和”的优势是不是能显现，仍是值得深思的问题。”尹德军认为，“所谓的外包，实质就是为厂商提供服务。”

    而孙国平认为在改革经营管理模式上，最大的误区就是外包后，公司和代理商能达到双赢的境界。他告诉记者，并非所有的KA卖场包给代理商都是盈利的。实际上，服务性外包难度较大，不仅成本高，收益也并不理想。例如，索芙特KA连锁卖场外包的基本前提是该卖场月营业额度最低为10000元，但仍有不少外包的卖场达不到这个基数。而一个档期2星期的促销活动，2㎡地堆的场地陈列费用最低价为1000-1500元，陈列地段还不算最好，按照这个标准，活动期间销量10000元，公司按6个点的比例支付活动费用，那么就是600元。“这个活动费用还不够支付陈列费，至于人员开支等各项费用等等，一个活动档期下来，代理商要亏损不少。”孙国平抱怨说。

    此外，由于KA连锁卖场的进条码、开码等决策权由索芙特总公司统一调控，进货条款、促销、帐期、费用、陈列等均由总公司操控，代理商只有服务权力。尹德军介绍：“卖场经营什么品种，开什么样的条码，不是由代理商与卖场打交道，而是由厂商来沟通协调，地方特色和地方需求得不到相应的满足。”代理商很被动，难以发挥应有的作用。“如果上架的品种不合适，卖场的购买力会很低，这样会使活动经费成本过高。”孙国平这样认为。

    同时，KA卖场外包运营比其他中小型卖场的运营要复杂，各地代理商是否有实力运作，是否存在其他竞争者争夺价格也是必须考虑的因素。陕西咸阳天远日化的业主解释说：“这些因素都会导致营销成本居高不下。”而目前卖场倡导“天天低价”，而且日化类各品牌产品有增无减。虽然服务外包对代理商而言有一定的市场渗透力，但是最后的前景如何还存在很多不确定性。

    何去何从

    相比于代理商，朱谊心目中索芙特的市场蓝图更加宏伟，希望通过这种和代理商资源共享的合作方式，带动索芙特以及其它品牌的市场占有率的持续增长。

    今年5月，索芙特发布公告称，公司拟与朱谊共同出资，在广州设立一个由公司控股的营销子公司，该子公司暂名为“广东传奇置业有限公司”，使得所有权和经营权的分化更为明朗。据了解，该公司注册资本2,000万元。其中公司出资1,200万元，占60%；朱谊出资800万元，占40%。

    记者了解到，朱谊的信心来源于两个方面，一个是今年上半年截止到九月底的公司盈利报表，另一个则是对于各地代理商市场运作能力的充分信任。据了解，朱谊自2007年接手索芙特日用化妆品市场营销团队以来，营业收入翻了8倍，今年上半年截止至9月底，营业利润增长167%。这是朱谊底气所在的根本原因。

    在此之前，索芙特公司主要负责：努力开拓国内产品销售市场，重点开拓国内二三线城市以及农村地区的产品销售渠道；在金融危机背景下，索芙特股份有限公司2009年半年度报告表示，研发适合消费者新的购买力的新产品；进一步提高公司生产管理水平，降低产品生产成本和管理费用。而另一方面，各地代理商在市场运营方面已有多年的经营历史和一定的规模。对于当地门店维护、人员管理、客情关系维护等相关工作，代理商的临近操控较公司的远程控制更为灵活和有效。

    不过，信心归信心。近年来索芙特股份有限公司年度报告显示业绩每况日下、年年亏损是无可回避的现实。资料显示，索芙特股份有限公司2009年半年度报告指出，主营业务的化妆品销售收入下降了32.72%，公司实现营业收入19,180.90万元，与上年同期相比减少28.28%；营业利润103.15万元，与上年同期相比减少了95.59%；归属于母公司所有者的净利润148.55万元，与上年同期相比减少了94.59%。

    此时索芙特的“新政”是否一定成功？这是个大大的疑问。更为重要的是，渠道操控转型会不会进一步分散索芙特的主动性和凝聚力，对索芙特本来就已经处于萎缩的日用化妆品业务造成更大的负面影响？这种创新的市场操控模式将何去何从？这是投资者和代理商都普遍关心的问题。也许在朱谊领导下的索芙特股份有限公司在下一个决策中会给出答案。

    据了解，目前蒂花之秀、亮莊也先后加入了KA卖场外包的运营方式革新中。