“我们将一些KA卖场的操作模式‘嫁接’过来，根据包场渠道的特点做变通和调整，从合作方式到运作模式都要统一。”近三年来，周顺德及其团队都致力于“晓荷模式”的推广。

    他表示，“晓荷贸易在两件事上始终未曾止步：补充新的品牌，扩充新的门店。”

    “8年来我们都专注于单店或小连锁超市的化妆品区包场生意，未来这一定位也不会改变。”自2006年进入化妆品行业以来，杭州晓荷贸易有限公司（以下简称“晓荷贸易”）总经理周顺德对超市“包场模式”一直情有独钟。目前经营着30多个品牌，覆盖100多家超市网点（80%集中在杭州）的晓荷贸易正在让化妆品包场生意变得更加规范、高效。

    断臂求生  砍掉近半网点

    谈及公司初期三年的发展，周顺德认为是在“一味扩充网点数”。截至2008年底，晓荷贸易已拥有50多家超市网点。但2009年初的核算让周顺德仿若被泼了一盆冷水，他从公司“小有规模”的喜悦中走了出来，“销售额增加了，利润却在下滑，多家网点呈负盈利状态。”

    由于享受着超市化妆品区的独家导购销售权和优先陈列权，周顺德需要根据门店的经营面积、经营状况支付一笔不菲的包场费用，对每一家门店的甄选都至关重要。“我们开发新网点有两种情况，一种是经营多年的超市，我们会根据门店的总营业额以及此前化妆品区在店内的销售占比进行判断；另一种则是新开业的门店，我们会优先选择位于工厂区附近、化妆品区设在一楼的超市。”周顺德表示，前一种情况有数据“说话”，风险较小；后一种情况则需要在综合判断后大胆尝试。

    经过慎重考虑，周顺德从2009年上半年开始调整公司发展节奏，“2009年有20多家门店在合同到期后我们予以撤场。”到2009年底，晓荷贸易的网点规模近乎“腰斩”。“现在看来，当时的决定完全正确，倘若任其发展，那些低质量的网点会在后期影响公司的整体发展。”周顺德算了一笔账，“一家亏损门店需要至少两家以上的盈利门店来填补，代价太大。”

    网点优化之后，周顺德进一步调整公司的品牌结构，由于消费者对品牌的知名度和产品质量越来越敏感，周顺德开始引进有较高知名度而非高利润的品牌。“去年下半年接下百雀羚，今年又增加了相宜本草、韩束等品牌，目前我们在超市化妆品区运作的护肤品牌主要有百雀羚、相宜本草、丹姿、韩束和法兰琳卡。”调整之后，虽然牺牲了一部分利润，但由于周转率变快，消费者忠诚度提高了，晓荷贸易的销售额因此有了成倍的增长。

    “第一年公司只有4个品牌，为了填充陈列，我们会把一个品牌的所有单品都接进来，最多的时候一个品牌近200个SKU。”随着品牌数的增加和品牌结构的优化，周顺德也对各品牌的单品进行洗牌，“有一个品牌在高峰期我们经营有160个单品，现在只保留了不到16个SKU。”

    探路“晓荷模式”

    2011年前后，周顺德开始探路“晓荷模式”：“我们的网点大都是单店或小连锁，各家门店之间各自为政，如果我们没有给门店确立一个统一的标准，100家网点就会有100种标准。”

    周顺德告诉《化妆品报》记者，“我们将一些KA卖场的操作模式‘嫁接’过来，根据包场渠道的特点做变通和调整，从合作方式到运作模式都要统一，例如所有网点都是统一零售价，由我们来决定商品价格的变化；特价商品的结算方式、结算折扣也是固定的。”

    近三年以来，周顺德及其团队都致力于“晓荷模式”的推广，有的超市老板不愿意改变，需要做大量的沟通工作。“我们会给超市几个月时间，把之前一刀切的方式和晓荷模式作对比，用数据来证明晓荷模式并不会减少超市应得的利润，反而能提升员工的销售积极性。”周顺德解释，“当所有门店都按照我们的模式合作后，团队的工作难度降低了，自然能够将更多精力集中在提升销售上。”

    经过三年的努力，晓荷贸易已完成了对所有门店统一标准的工作。周顺德表示，“双方合作的初衷就是利益最大化，有了之前门店合作的成功样板和数据，新开发网点对于晓荷模式也很容易接受。” 

    除此之外，在货品配送、人员管理方面，晓荷贸易也有着自己的原则，“在配送上我们不设分库，对于宁波、绍兴地区的门店每周固定时间配送，基本不会出现临时缺货的情况。”

    据了解，晓荷贸易会根据门店规模配置1-5名门店导购，导购的平均工作时间在10小时左右。“人员的工作状态、工作能力非常重要。”在周顺德看来，40%的销售份额都是由工作人员决定的。为此，在门店导购之外，晓荷贸易还设立了销售部和督导部。

    “销售部的7个业务主管都是从优秀导购成长起来的，我们从来没有‘空降’人员，业务主管的主要工作任务就是关注门店动销，通过调整陈列、提升导购的销售能力、调动导购的销售状态、安排活动来提高销售。”周顺德告诉本报记者，业务主管可以看到化妆品区每天的销售额、在超市营业额中的占比等数据，晓荷贸易的单店化妆品区销售额一般能占到其整店销售额的5%-10%，当一家门店的数据超出了正常范围，业务主管会通过多方观察来分析具体原因。“如果是导购的问题，业务主管可以向公司报备进行门店导购的调整。”周顺德介绍，业务主管往往会在一家门店呆1-3天，“如果只是走马观花，很难真正发现问题所在。”

    督导部的日常工作是巡店，检查导购的工作时间、工作情况。周顺德表示，“督导都配备了车辆，他们会将各个门店需要解决的问题收集起来，反馈给销售部、仓库或是配送部门。”“导购-业务主管-督导”的人员结构让晓荷贸易在对人员的监管、问题的处理上非常及时有效。周顺德自豪地表示，“到目前为止，从未有一家门店主动停止和我们的合作。”

    对于晓荷贸易的未来，周顺德信心满满，“晓荷贸易在两件事上始终未曾止步：补充新的品牌，扩充新的门店。”