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不可忽视的宝洁供应链新动作:小批量多批次生产,加速周转更有效

CBO首页 | 作者:刘颖 | 来源:化妆品财经在线  2017-06-12  访问量:1151 评论

导读

英国著名经济学家克里斯多夫说,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。从生产工厂到零售门店,宝洁在以数字化打造智慧供应链的过程中,将“用得好、买得到、到得快”这三个以消费者为中心的关键词作为核心目标。而优化供应链的意义,不仅仅在于“省钱”,还在于为消费者提供更多价值。



 
CBO记者 刘颖  杭州报道

2017年6月7日,在杭州开启的2017中国ECR大会(高效消费者响应大会)上,宝洁大中华区供应链副总裁马文娜(Mary Wagner)接受了《化妆品财经在线》记者的专访。这位自1985年就加入宝洁从事供应链相关工作的低调高管,第一次面向媒体阐述新零售时代下宝洁中国在供应链创新方面的思考和大胆尝试。
 
>>> 需求可视化,以“小批量多批次生产”降低库存
 
一直以来,库存积压都是代理商和零售店最为头疼的问题。马文娜告诉《化妆品财经在线》记者,宝洁为了尽可能地减少库存,通过大数据的分析,从需求端出发,使订单需求可视化,制定的库存计划同步反映客户需求。

她表示,订单可视化的意义对于整个供应链意义重大。“我们不是瞎猜,凭经验随便下个单,我们真的是通过数字化的方式把这个需求一步步地推到工厂,使我们的生产跟随着消费的需求而变化。”马文娜还表示,对于每一件货品,宝洁也努力通过系统实现数字化标签,每天查询产品去向,了解终端消费实情。

在生产方面,按照传统供应链,宝洁会将研发的新品进行大批量生产,作为库存分发于全国各大仓库,为销售做准备。而今,“这种传统的大批量供货已进化为小批量、多批次生产,这一做法有效地减少了分销商的库存压力,满足终端消费者的实际需求。” 马文娜表示,除了减少大批量的生产,宝洁还会根据客户需求及时转产,保持高度灵活性。

马文娜告诉记者,很多时候,她和供应链部门的同事们会通过数字化监测和社交媒体去倾听消费者最新的想法。比如,她们留意到消费者对洗发水的需求越来越偏向无硅油,因此在飘柔旗下推出了一款无硅油产品,事实证明这款新品确实是非常符合市场需求的。下一步,她们会把这个产品输送到世界其他市场。

新零售时代,也意味着需要线上线下全渠道地保证产品的“有货率”。作为产品制造商,宝洁积极携手战略零售客户合作努力,针对不同客户的特点,梳理供应链,减少库存和供求的偏差,形成良性循环。CPFR(协同、计划、预测、补货)模型是关于提升货架有货率的行业通用指导模型。它通过与客户协同沟通、协同计划、协同预测、协同补货,形成良性的供应链链路。

在这个模式里,意愿与能力显得尤为重要。不管是宝洁还是零售商,都需要有联合价值创造的理念。它深深植根于双方,并且本着共赢的原则进行分享合作。在能力方面,组织架构、数据系统、运作管理流程是关键。举个例子,通过高效的CPFR模型,宝洁与一个战略合作客户用短短6个月,就使得客户订单满足率提升9% ,货架缺货率降低2%,库存减少9%。



>>> 酷炫“直供装”:一条从生产车间就可直达消费者手中的产品线
 
除了制造端的灵活度,宝洁供应链的协同机制还体现在每一个环节。运用大数据分析,宝洁将库存、生产、包装、运输环节都实行灵活机制,实现供应链的全面“加速”,而其中,电商领域创新成果最为突出。近年来,宝洁一直在探索线上供应链的优化,毕竟,宝洁中国电商渠道的销售占比在2015年已增至19%, 2020年很有可能达到32%。

传统模式下,一份产品在生产、分销、包装、发货过程中,也许会经过多次包装,并产生资源的浪费。而现在,宝洁通过运用商家电商直供装SIOC (ship in own container)策略,让产品从生产线出来到消费者手上,不需要再进行二次包装 ,大大提升了库存周转的速度。换句话说,当宝洁产品离开工厂的时候,它就已经满足快递发货标准,可以直接到达消费者手里。

同理,过往宝洁在发货时使用的是实物纸质收货单,客户在收货时通过卸货、清点以后才能知道收到的货物是什么,从而安排下一步。然而,这一切已经进化成为带板运输+ASN(提前发货通知)。它通过电子发货清单,让客户提前确认到这一批货物的具体产品、数量,提前做好上架后的安排。如此,效率再次获得提升。

除了电商,母婴渠道的巨大潜力和化妆品专营店的特殊性也得到了宝洁的高度重视。马文娜告诉《化妆品财经在线》记者,“对于增长迅猛的专营店渠道,宝洁正在积极研究渠道特点,计划用更多的创新去设计匹配的供应链。”她强调,这也是宝洁近两年研究的新方向。

>>> 80%的原料采购实现本土化,供应链优化更在于增强消费者体验
 
2014年,马文娜正式担任宝洁大中华区产品供应部副总裁一职。作为一个老“宝洁人”,她于1985年进入象牙皂工厂做管理工作,此后的二十多年里都从事采购相关工作。在她看来,已发展29年的宝洁中国在打造供应链的过程中有多个有利的条件。在美国总部,宝洁的全球供应链系统是在180年的发展历史中按照品类一个个建立起来的,但在进入中国之初,宝洁就建立了完善的分销机制和系统化的供应链体系。

“目前,宝洁在中国已经有9个工厂,10个分销中心,这些都经过了系统性规划和布点的设计。对比来看,像欧洲和美国现在反过来要跟随中国区学习整合资源和提升效率的经验。”马文娜说,虽然部分核心原料要从全球采购,但对于超过80%的材料,宝洁中国都实现了本土化采购。

在对中国成绩如数家珍的同时,马文娜也强调了这个瞬息万变的市场带来的巨大挑战。“中国是个非常特殊的市场,是一个能让四代分销生态都存在的环境。”马文娜分析,80年代宝洁在中国的第一代分销是通过店铺、分销商等进行;第二代是进驻超市、大卖场;第三代是增长速度领先全球市场的电商;第四代,宝洁如今已经开始有像O2O一样的商业模式雏形了。很多世界其他的国家可能只有一到两种方式;但在中国,有超高端的一线城市,也有依赖分销的三四线城市,零售的形态很多元。无疑,这样的复杂市场环境对宝洁的要求也更高,需要不断的创新,同时满足经销商和消费者的需求。

“供应链的打造不仅仅是为了省钱,我们希望更好地花钱,为消费者创造更多的价值。”马文娜强调。她举了一个例子,大容量的洗发水有一个泵,在物流尤其是快递过程中,很容易压断。以往为了让消费者拿到完整的商品,他们会花费很多东西包装固定,但这带给消费者的体验感并不好。宝洁的做法是,重新设计了一个适合电商需求的新泵,既节约了成本,还提升了消费者满意度。

在宝洁看来,一件产品从工厂生产线到最终到达消费者,整个过程的每一个节点都可能会成为影响消费者体验的一环。打造智慧供应链,说到底,都是为了营造更好的消费者体验。




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