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实录丨代理商的核心竞争力是啥?他说要“控制万元销售成本”

CBO首页 | 作者:吴思馨 | 来源:化妆品财经在线  2017-11-25  访问量:823 评论

导读

面对卖场销量的连年萎缩,操持日化代理业务30年之久的蒋志坚,第一反应是节流控制成本,第二步则开始把客户分为4个层次执行“立体销售”。目前来看,这两步棋的效果还不错——2017年上半年,普遍增长乏力甚至负增长的大日化国际品牌在他手中达成两位数增幅,多层次、定制化的销售模式也起到了相辅相成的规模效应。在“中国化妆品百强连锁会议江苏峰会暨化妆品财经在线十大商帮巡礼之苏商”大会上,无锡商业大厦集团同进百货有限公司总经理蒋志坚分享了《如何控制万元销售成本》,以下为演讲实录。

 

 
CBO记者 吴思馨 整理报道

第一项成本,也是占比最大的成本,就是人员部分。在缩减人员成本之前,首先要会用人,比如在员工的能力和努力度上找到平衡点——如果能力够但努力度不够的,公司就会相应施加压力;如果努力度够能力不足的,公司也会有针对性地慢慢培养;能力和努力兼备的人才,公司会予以重用;相反则淘汰。
 
如何用人?首先要给员工树立一个明确的目标,其次,强调执行,再次,设置科学的考核方式,最后,给他一些物质的奖励。那么如何留住人呢?就要通过企业文化留人。
 
代理商团队最大的构成部分就是销售员,我们希望让每个销售员成为企业的经营者。

对此,第一,我们为员工提供其销售区域中15%的毛利奖励;第二,每名销售人员还有1000元的分销奖励基金,以及1000元的陈列奖励基金和回款奖励,当然,这些奖励的发放需要专人考核;第三,在挑选人员的时候,也要选择对福利和薪资要求高的人员,这样才能对员工提更高的标准和要求;第四,如果能投资设备来替代人力,何乐而不为,无锡同进在十年前就为每个业务员配备了轿车,七年前就配备了手机扫描系统,大大提高了效率;第五,销售成本低的新销售模式创新也是必要的,比如以换购形式出存货,给收银员相应提成,不仅解决了临期产品库存,也获取了大规模低成本的销售。

据了解,通过这些方式,无锡同进销售人员的人员平均销售,由五年前的月均21.8万元提升至2017年的48.7万元,而销售人员的成本始终控制在1.5%。

第二项是物流成本。实际上,无锡同进从十年前就实行了司机转制(由公变私),为司机提供车贴、油贴和运费。其中,不同车型月贴2000-2500元,按公里数补贴1-2元,按销售额的1%左右补贴运费。司机转制的效果明显,十年前无锡同进的送货车为10辆,至今仍是10辆车,但公司的销售翻番,货运成本从过去的2%下降为1.2%左右,单车送货量平均在160万元每月。

在物流成本方面,无锡同进还把货物保管员的收入从固定收入改变为绩效考核,同时提供额外奖励,比如保管品种4元/SKU(公司美味货物保管员人均管理500SKU)、发货记录0.3元/条、发货金额奖励每万元5元。有奖有罚,在库存准确率、发货准确率、仓库容积率、执行标准达标率等几项也有一定扣罚机制。精细化管理后,公司人均发货由6000条左右提升至人均117000条左右,发货准确率和发货及时性也得到很大提升。

第三,在资金成本上,也有不少代理商存在不同程度的资金占用问题。在这点上,无锡同进的建议是,在跨行业发展、引进新品牌的动作上,谨慎考虑,不盲目涉足。在资金投资上,购买必须的固定资产。

经过这三大项目的成本缩减之后,目前,无锡同进的人员成本仅2.5%、物流仓储成本1.5%、资金成本为0,综合起来,经营毛利只要高于4%,就不会亏本。

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