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CBO年度人物⑪丨 蓝月亮罗秋平:革命浪漫主义的“刺猬”

CBO首页 | 作者:刘颖 | 来源:化妆品财经在线  2018-01-10  访问量:2211 评论

导读

在英国哲学家以赛亚·柏林著名的寓言《刺猬与狐狸》中,刺猬发现一个机会就会非常坚决、执着地去获得,看上去更能够屡战屡胜,比动物界最聪明的动物之一的狐狸更优秀。

 

 CBO2017《年度面孔》 第十一期

理科出身的蓝月亮(中国)有限公司总裁罗秋平,个性非常低调内敛,鲜少出现在媒体面前。大多数时间,他更愿意和研发人员呆在一起,在“死磕”产品和钻研洗衣方法中获得成就感。专访之前,工作人员告诉《化妆品财经在线》记者,可以先主动和他聊聊洗衣服的方法,果不其然,通过洗衣这个他最熟悉的话题,我们的谈话愉快地开始了。
 
2018年1月9日的上海,一改多日的阴霾,晴空万里,这对于罗秋平来说是个大日子。在世博洲际酒店的行政酒廊会议室,短平头,戴着眼镜,穿着一尘不染的鹅黄色衬衣和笔挺的西装,罗秋平面带微笑,意味深长地说,“春天已经来了。”洗涤行业浓缩风口当前,和十年前一样,他又一次冲在了最前面。

罗秋平1980年开始就读于武汉大学,比小米创始人雷军入学早7年,化学硕士毕业的他,成为日化行业中那个时期少有的高学历“科班”老板。

80年代的武大校园在严谨之外还赋予了罗秋平浪漫的情怀,他博览群书,喜欢钻研哲学,对东西方文学的接触对他的事业观产生了很大的影响。这段充满智慧和乐趣的求学经历,让他和很多出身草莽的老板相比对待经商的态度更加理想主义,并坚信专业性和产品力是品牌的基石。



低调做人,高调做事,罗秋平和蓝月亮的成功,并非只是上帝眷顾的偶然。

入局

在天文历法年鉴中,当一个季度出现第三个满月时,这一轮月亮就被赋予了充满神秘浪漫色彩的名字——“蓝月亮”。1992年罗秋平开始创业,给公司起了这样一个听起来和洗涤品不太相关但很文艺的名字。

公司创立之初,罗秋平就定下了“一心一意做洗涤”的发展理念,决心以技术创新注脚公司发展。他充分发挥了科班生的优势,亲自参与了早期一些产品的开发工作,如喷雾清洁剂和洁厕用品等。
 
创业起步阶段异常艰苦,罗秋平没有天之骄子的娇气,他非常拼命,吃了不少苦。为了省钱和节约时间,他曾多次睡火车地板赶路。

2003年“非典”,已沉淀十年的蓝月亮抓住机会,在线下开展洗手液推广活动,加之社会捐赠等公益活动,一举超越开米等竞争者,快速成为洗手液中的领导品牌。不过,洗手液市场在当时只有约10亿元规模的容量,获得“第一桶金”的罗秋平开始寻找另一个机会点。在洗涤市场近400亿的大盘中,洗衣粉行销多年已是主流,且以宝洁和联合利华为主力,推出洗衣液的品牌微乎其微。

2008年,蓝月亮在央视投入第一支洗衣液广告,并借鉴盛极一时的舒蕾“终端拦截”动销手法,一炮而红。自此,蓝月亮开辟了洗衣液这个中国日化行业中最具创新高度和深度的全新品类,品牌渗透率高达85%,一直承担着领导者的角色。



来自中国商业联合会2017年4月发布的数据显示,蓝月亮连续八年(2009年~2016年)在洗衣液市场综合占有率中名列前茅。罗秋平总结认为,蓝月亮在市场中的优势,来源于品牌基因中的创新精神。他很少研究竞争对手,更在意的是如何满足消费者的需求,这在以营销导向野蛮增长的本土日化圈中,可以说是一股清流。

对于拥有“刺猬性格”的企业家来说,深刻思想的本质是简单。当然,在一个地方持续钻井打洞,需要耐心,也需要在每一层级以破坏式创新颠覆自我。罗秋平身上就有这种“折腾劲”。

阵痛

在过去的两年,蓝月亮与实体大卖场之间的博弈以及自建渠道的尝试,将罗秋平置于舆论的风口浪尖。有人还给他贴上了一位“想革商超命的激进分子”的标签。

2015年,因合同谈判破裂,蓝月亮撤离大润发、沃尔玛和家乐福等全国大卖场,开始在北京和广州等地自建“月亮小屋”,打算自营“o2o+直销“的新生态,这一决定震惊行业。在业界看来,这背后折射出的是企业在大卖场的高额费用和导购员的高成本的双重挤压下的“揭竿而起”。

但随后的两年,蓝月亮的渠道转型之路却并不顺利,直销员管理遭遇挑战,月亮小屋接连关闭,原有实体分销商业绩也呈现下滑。“支持力度下降,终端销量下滑明显。”西北一位与蓝月亮合作多年的分销商对变化感到忧心忡忡。

1月9日,记者与罗秋平再次回顾起这两年的种种,罗秋平坦率地回应,这只是蓝月亮一向奉行的全渠道策略中的一个小插曲,“蓝月亮是个制造商,开发出更优质的产品是企业使命,我们能革得了谁的命?”罗秋平认为“革命者”这样的称谓有些“口味太重”,自己对于外界的猜测也不理解。

他告诉《化妆品财经在线》记者,消费者在哪里,蓝月亮就应该去哪里,无论是月亮小屋还是在终端卖场推行的“洗衣科技馆”,都是为了更好地触达更多消费者,开展“知识营销”和“体验营销”的载体。

“目前,蓝月亮已在全渠道完成布局,并实现了渠道之间资源的平衡配置。我们做好知识营销,配合零售商推行各种有效的营销模式,一起服务好消费者。”罗秋平表示,和很多打折卖货的品牌不同,蓝月亮致力于提供科学洗衣的解决方案,这与当前零售商注重打造体验场景的理念契合。

当然,对于蓝月亮的渠道探索,业界不乏支持者。“这不是APEC蓝,是一种创新驱动的蓝。”纳爱斯集团董事长庄启传曾公开对这位竞争对手不吝赞美之辞,认为蓝月亮的行动是对行业今后发展的方向和道路的有益探索。

回头再看,和如今很多化妆品企业争开直营单品牌店一样,“月亮小屋”的设想相当美好,是互联网时代下品牌企业创新商业模式的一种理想化的选择。但自建渠道本身需要太多的天时地利人和,先行一步的蓝月亮背后的经验确实值得业界总结和反思。

历经渠道变革阵痛之后,蓝月亮决心将精力聚焦一处,攻坚自己擅长的领域——以极致产品引领新一轮的行业升级和消费升级。

进击

历经“零售寒冬”的困顿与迷失,2017年的中国日化行业正在朝着商业本质在回归。伴随着消费升级的大潮来临,消费者不再醉心于买到特别便宜的商品,反而担心“过于”便宜。有远见的品牌开始花更多的时间去开发更有价值、更值得购买的产品,构筑自己的“护城河”。
 
罗秋平发现,去污力强、用量省、环境友好型的洗衣液越发受到消费者青睐。尤其是习惯使用“快洗”模式的年轻人,如何让他们能够方便快捷地洗好衣服是他应该解决的事。浓缩趋势是他认定的新风口,蓝月亮必须抓住这次机会,保持领先。



数据显示,在欧美国家,浓缩化洗衣液的市场已超过96%,而中国的浓缩洗衣液占比却只有4%,获得中国洗涤用品工业协会授权“浓缩+”标识(拥有45%活性物质)的品牌只有四个,蓝月亮是唯一在市场上力推这一概念的品牌。

罗秋平告诉《化妆品财经在线》记者,浓缩产品按照时间发展顺序分为三个阶段,第一阶段是用瓶盖测量用量的洗衣液,第二阶段是已在欧美市场火了多年的凝珠,而“一泵洗8件”的泵头计量式包装的蓝月亮至尊产品是目前世界范围内最先进的“黑科技”。

但在中国,浓缩困局的本质原因在于消费者使用习惯难以改变。“很多消费者其实并不会洗衣服,觉得用的越多洗得越干净,这是一个误区,而纠正是一个教学的过程。”下一步,为了推浓缩,他必须要再次颠覆此前十年里自己苦心在消费者心中建立的认知。

  “有责任的企业,不仅是生产产品,而且给出人们美好生活的解决方案。”罗秋平说。为了配合浓缩洗衣液的推广,蓝月亮将继续深化洗涤教学活动,最新升级的洗衣科技馆为的正是更好地推广至尊新品的使用方法。

罗秋平自嘲,精明的商人不会像他这样走在前面“吃螃蟹”,做追随者从商业模式看更保险。毕竟先锋和先烈一字之差,干不好的企业一不留神就会成为后者。而正是因为蓝月亮,中国日化市场正在上演激动人心的变化;因为罗秋平,中国洗衣液市场正在加速“浓缩”与国际接轨。



站在2018年开端,《化妆品财经在线》主编刘颖向罗秋平提出了五个问题,一起看看他的回答。

CBO:洗涤产品一直给人技术功效驱动购买的印象,蓝月亮邀请了彭于晏和刘雯两位作为至尊的代言人,并打出了“时尚”的主张。您如何看待与“时尚”之间的关系?

罗秋平:蓝月亮选择代言人强调专业。从十年前寻找跳水界最专业的郭晶晶,到2010年牵手主持界专业人士杨澜,再到现在的彭于晏和刘雯,这个传统标准延续下来了。彭于晏追求演绎专业度,刘雯在国际舞台演绎时尚,他们身上的气质和蓝月亮专注洁净的追求是相同的。



CBO:洗衣液品类竞争激烈,门槛相对不高,蓝月亮推至尊这样一个高科技含量的企业,能够让消费者感受到这其中的科技价值吗?研发团队结构是怎样的?
    
罗秋平:我想先反问两个问题,打游戏科技含量高不高?打车科技含量高不高?腾讯游戏,滴滴打车,这些公司都叫做高科技公司。我们要把科技与生活这两件事情区分开来,日常生活中你不会过多地从科技方面想洗衣这件事,但是如何把衣服洗干净其实是很“科技”的事情。当你对一件衣服反复洗却洗不干净,拿到街上的洗衣店也洗不干净,最后交给蓝月亮洗干净了,这就是一件有技术含量的事。
 
蓝月亮内部有两块研究系统,第一是产品研发部,我们有一群博士、专家,学历都很高,知识水平、专业功底在世界上都是一流的。他们从洗涤的原理、原料、配方、包装整个链条进行钻研,研究清楚怎么能做出更新的功能,更好的产品。另一个是洗涤科学研究部,主要研究更加高效的清洗方法。蓝月亮将生活中的污渍总结为三种,油、色、隐形污渍。我们发明出了很多科技方法,但和消费者的常识往往是相反的。遇到油怎么办?泡久一点吗?错,干衣预涂法,用机洗神器搭配机洗至尊,构成机洗绝配,先干衣预涂,再机洗,非常简单。身上有色渍?就用色渍浸泡法来泡。我们调查发现,很多消费者,其实是不会洗衣服的。消费者一般都是凭借经验来摸索,但洗衣服是一门科学。正确的洗涤方法,让生活变得简单。

标明优惠、折扣、低价,一般的产品都是这样卖的,但是蓝月亮不这样。我们会跟消费者讲,你会遇到什么问题,应该怎么解决这个问题,我们哪个产品能解决,解决的时候用什么方法,这是我们推产品的逻辑——知识营销。
  
CBO:前两年,渠道政策的调整可以说是蓝月亮在市场上争议较大的话题,是什么驱动了您做出自建渠道的战略调整?行业看来是您发动了一场“革卖场的命”,而最终蓝月亮输了,您怎么看待这种评价?
    
罗秋平:蓝月亮是一个制造商,负责生产产品,把东西卖给消费者,所以不存在去“革谁的命”。蓝月亮一直奉行全渠道策略,因为不同的消费者有不同的购物习惯,不同的购物场所。我们是消费者习惯在哪里、习惯以什么方式买,我们就去哪里、用匹配方式去卖,这是我们一向的原则。对于那些外界的猜测和说法,我们没有也没办法做出回应。

如果说蓝月亮有什么变革的话,我觉得有两点。一是不断对产品和洗涤方式进行变革升级,这是我们的使命;另一点是对企业自身的各种管理、各种经营进行变革和优化。其他的不是蓝月亮做的事情。
   
其实蓝月亮跟零售商很多年来一直合作关系很好,只不过不同的阶段大家会在模式上有一些探讨和阶段性调整,现在我们都磨合的很好。零售商现在非常在意消费者的体验,而体验不简单是一个购物环境的问题,还包括在购买过程中学到实用方法。作为厂商,我们也要适应零售商各种各样的模式,双方配合好,互相取长补短,共同把消费者服务好。




CBO:可否分享从蓝月亮品牌诞生至今,您创业路上记忆最深的一件事?

罗秋平:创业上经历过很多事,都会有记忆,如果一定说意义巨大的话,我觉得还是最近开展的推浓缩。蓝月亮20多年来一直在推新产品,到现在推浓缩是再次自我挑战。我们曾经把粉推到液,这次把液再升一级到浓缩,对我们自身的挑战更大。这关系到消费者怎么理解这两个的差异——升级跨度太大,取液方式变了,用量这么少一点点会洗干净这么多衣服吗?他们有很多顾虑。而这一点,我们一开始低估了,消费者带回家用的时候还是担心了,不自觉出现多加多用液剂量。这是出现在我们意料之外的,而且这个情况我们初期还不知道,后来才发现这导致产品体验出现一些麻烦。发现问题后,我们马上纠正传播模式和促销模式。

另外,为了泵精准,我们要把产品黏度要做到很低,但实际上,黏度跟浓度没有关系。其实至尊的浓度非常大,效果也非常强,但这也需要做消费者沟通。改变我们之前在消费者心中树立的认知,这是我们历次推新品都没有遇到的。

虽然这是蓝月亮难度最大、跨度最大、工作量最大的一个项目,但是我们也非常希望能做成,因为它确实利国利民,对消费升级意义非常深远。消费者使用更方便、更容易、更节省、更环保,无论哪方面的意义都非常深远,符合国际趋势。所以我想,无论多难都要把它干成。好在各方面的支持力量很多,行业协会、媒体,各方面都想参与这个事业,我很感动。我觉得这个经历最终会成为个人记忆深刻的一件事。

CBO:如果用一个关键词来概括蓝月亮的2017年,您认为是什么?
    
罗秋平:因为当前最重要的任务是推浓缩、推至尊、推新的洗衣方式,我觉得这个任务比较大。我们也花了很多力气探索很多方法在做这个事情,包括在线下做演示,都是为了传递洗涤跟浓缩的知识与理念。我觉得关键词应该是:浓缩使命、任重道远。



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