今年的5月和8月，《化妆品财经在线》考察团联合和君咨询零售研究中心、中国百货商业协会，先后走访了日本和泰国，分别对两国的百货和购物中心等热门零售业态，进行了深入的采访调研。

期间，共计考察了日本东急百货东横店、涩谷109大厦、伊势丹百货新宿店、GSIX（原松板屋银座店）等12家日本百货，以及Siam paragon、Terminal 21、The commons 等12家泰国的购物中心。

日本的12家百货囊括了化妆品业绩达16亿元伊势丹百货新宿店，闭店4年专注改造的日本老牌百货GSIX（原来松坂屋银座店）；体现了众多最前沿零售理念及陈列的茑屋书店。

泰国的12家购物中心则包括了四面佛商圈三店相连的Siam paragon、Siam center、

Siam discovery，涵盖大众、年轻及中产三个不同阶层；以航站楼为主题打造场景化的Terminal 21；拿出70%区域做“社交”的THE commons。

如何看店？从拿楼书，仔细研究后划重点，随后到逐层“抠”百货的每个细节，之后进行分析、解读，将自己沉浸在化妆品区去感受与交流，最后重新回头补缺。这构成了刘李军一行看店的模式，他称此为“魔鬼流程”。

那么，在考察了这24家日本百货和泰国购物中心后，他收获了哪些真切的感受呢？

CS渠道面临的最大问题——“零售能力”不足

分析了针对1000多位化妆品专营店经营者的调查问卷结果后，刘李军深切地体会到了当前专营店所面临的最大问题在于——零售能力不足。

在他看来，上图专营店老板所集中反馈的问题中，排名最靠前的四项几乎很少被专营店零售者们所谈论、重视，而最后一项“供应商支持（账期和费用）减少”却经常被提及。

“我发现，现在大家聊生意的时候全部都在聊最后一项。也就是你给我什么支持、给我多少账期、给我多少利润、给我什么折扣…可能最后为了5分钱生意没有谈成，为了0.5的折扣生意没谈成。但是所有的人，面对表格中前面的所有问题，一个都没有谈，无论是厂家、代理商还是零售店。”刘李军如是说。

“当前的许多专营店进入了一个战略误区，每天盯着眼前的苟且，而忘了真正面临和需要解决的问题。”他强调。

他认为，出现这个现象的根源在于：零售商的“零售能力”不足。

“多年来，整个CS渠道都是以厂家为导向，所有的人都是跟着品牌在‘跑’。多年以前专营店是不缺流量的，化妆品店开在主商业街上，便有稳定的人流量。因此主动权便掌握在经营者手中，消费者可选性不强。这也就导致当时经营化妆品店不需要零售能力，不需要对零售有太多理解，只要有货堆着就可以了。到了后来，稍微有些竞争，专营店也就是开始选几个品牌，仅此而已。”刘李军表示。

“现在，随着化妆品店的竞争愈发激烈，真正到了拼零售功底和零售能力的时候了。”在他看来，日本百货对于零售的理解，尤其是对商品的编辑能力，是十分值得学习的。

向日本百货学习“商品编辑能力”

日本百货对于商品的编辑能力，有哪些值得本土零售借鉴？

刘李军首先分享了一个现象——本土品牌当门神，一线大牌靠边站。在许多日本的百货中，本土的资生堂、SK-II、奥尔滨在核心位置，而祖玛珑、CPB、香奈儿等大牌则会在一些更深或更偏的位置。刘李军表示，这首先是基于他们的“客流运营”思维。

“日本百货可以把CPB放在最里面的位置，很多目的性消费者进店之后就是直接朝那儿去的。那么，这一条动线上所有的品牌都是机会型的商品，对于这条动线上所有的品牌而言，就无形中增加了人流量，也就是购买机会。”他解释道。

而对于中国的百货而言，千篇一律地将“四大”放在最好的位置，最终消费者可能也就被限制在了这一小块区域。他强调：“如果是一个消费层次较高的消费者，出现这种现象的概率就很大，后面2/3的区域对她们来说是不存在的。也就是说在中国百货中，有2/3的区域都是没有发挥出应有的价值的。”

在刘李军看来，导致这种差异的根本原因，在于经营者对零售的不同理解。

他详细分析道：“中国的百货是一种招商逻辑，简单来说就是卖房子。就是根据流量大小对区域进行划分，并基于此进行招商、谈判、把区域卖掉，最后将牌子填进去。而日本百货的逻辑是运营逻辑，也就是基于客流量的经营思维。通过与品牌的长期沟通、磨合及谈判，最终使得品牌可以为百货整体服务，百货与品牌共生共荣、互相成就。这就是日本百货商品编辑能力的一个表现。”

基于客流运营、编辑商品的逻辑，日本百货将所有的品牌和消费需求进行了分层分流的处理，做了差异化的商品设置。因此，日本的百货中还呈现出了化妆品分布在不同楼层的现象。

比如，东急百货东横店，其彩妆分布在一楼，而护肤则陈列则在五楼。这个百货的年轻人很多，同时位于一个地铁口。对于日本人来说，彩妆是一种随机性消费的产品，年轻消费者很可能会因一个色号或活动被吸引，还有一些人可能仅仅就是上班时来不及化妆就过去做一个通勤妆，所以这个百货的一楼便聚集了很多年轻人。而护肤位于五楼的原因则在于，相对于彩妆，护肤需要更多的手法及护理需求，这个阶层的消费者带有一定目的性。同时，在中间楼层的楼梯口之类的重要区域，还会设置女鞋等一些相关品类。

除此之外，刘李军还分享了多个例子：化妆品区位于负一楼的Gsix；负二楼做精油、身体护理、洗护，化妆品和彩妆陈列在一楼的新宿伊势丹；化妆品分布在二、三、六等不同楼层的阪急百货梅田店等。“正是由于强大的商品编辑能力，所以日本的百货在化妆品的布局陈列上便更加自由。”刘李军指出。

向泰国购物中心学习“流量意识”及“社交思维”

如果说日本百货让刘李军感受到了商品编辑的魅力与优势，那么在泰国购物中心，他感触最深的则是“流量意识”的重要性。

他以吸引全球游客打卡的“网红购物中心”——泰国Terminal 21购物中心为例，进行了深入分析。这个购物中心是以不同国家的航站楼为主题进行设计的，在消费者心中形成良好的记忆点，同时摆脱了对大牌的依赖。刘李军指出，Terminal 21在服装上最大的品牌是H&M，餐饮上则是星巴克最有名。

那么，这个购物中心是如何保证销售额的呢？

“Terminal 21运营的核心，是对客流进行精准的分层。”刘李军表示，首先在从消费者到达的不同交通方式上，Terminal 21就对其进行了分层。第一层是从地下进入购物中心的，这类客群一般以开车的家庭主妇为主，因此负一楼的设置便是超市、食品、杂货等；第二层是从正门进入购物中心的，到达方式多为的士或旅游大巴，以外地游客为主，因此1楼的设置便以时尚潮流品为主；而针对乘坐地铁到达日常通勤类顾客，Terminal 21则是通过一个巧妙的扶梯设计将其引到5楼，设置为满足社交需求的餐饮、电影、亲子乐园等。

为了使流量最大化，Terminal 21还通过补助餐饮区的方式，让位于高层但又十分廉价的饮食来吸引消费者。同时，在每一层的设计中，餐饮与杂货也被视为引流的重点。“说到底，还是稍微便宜的东西能让更多人聚集。”刘李军表示。

在他看来，通过漂亮的装修以及鲜明的主题，赋予自身“潮流”的标签以及强大的社交属性，正是Terminal 21的独到之处。

谈到社交属性，刘李军还分享了一个“极端案例”。一家叫THE commons的泰国购物中心拿出来了70%的区域来做社交，从其口号“our intention is to build,first a community,then a mall”便能看出对于社交的重视与狂热。自带社交属性的THE commons在引爆客流的同时，甚至抬升了附近物业的房价。

“泰国购物中心在做零售的过程中，非常值得我们思考的一个地方就是流量。而流量怎么来呢？一个是主题，另一个是社交。未来，如果做零售没有社交属性的话，就意味着从年轻人的视野中消失了。因为没有社交就没有分享，只剩下随机性进店的极少部分客流。”刘李军总结到。

反思：招新与复购成专营店之殇

结合日本百货及泰国购物中心的考察经历，刘李军提出了自己对当前化妆品专营店渠道的几点反思。

“招新与复购，是CS渠道最为欠缺的两个部分。”在他看来，在招新（品牌产品的招新、会员的招新）方面，专营店老板应该强调买手制，了解消费者需求。在复购（品牌产品吸引力和会员运营）上，复购率并不代表高客单价，而是会员运营能力以及数据的精细化管理。

而现在，化妆品店却陷入了一个很大的误区。对此，他直言：“现在专营店渠道是所有人盯着折扣，所有人盯着价格，所有人盯着线上，所有人盯着代理商，却独独没有人盯着自己的门店。门店什么人来了，买了什么东西走，很多店老板心中根本就没有数。”这种关注上的偏差，直接导致了专营店在招新上的不足。

同时，刘李军还指出，今年双十一，线上美妆的平均折扣为7.1折，线下专营店的折扣可以说是有过之而无不及。

而在复购上，刘李军则表示，随着竞争加剧，现在很多店已经开始逐渐重视复购，但做法很可能已经“跑偏”了。

“从我近两三年自己跑店的情况来看，许多专营店追求的复购率变成了高客单价。但是用什么来促成高客单价呢？多数人是依靠一些三五七八线的小品牌来做后院的修护体验；还有一些客单价高的吓人进口品，标800元卖400元。但是这些产品真的是消费者需要的吗？我们做之前需要再仔细想想。”他直言。

建议：门店需要主题，老板需要对商品的“理解能力”、“编辑能力”

演讲的最后，刘李军提出了一些建议。他认为，对于现在的专营店而言，追求全品类、覆盖全客群已经不符合现实，这样只会导致“样样都有，却样样不如人”的尴尬境地。因此，专营店首先要在把握自身主要客群的基础上，用一个鲜明的“主题”来形成自己的定位。

“做好了定位之后，树立门店的品牌和影响力就是进店之后的事情了。而进店之后的一切，都是与产品相关联的。”刘李军指出，一个店老板最大的竞争力不是在上游认识多少厂家，在周围认识了多少朋友，而是对于商品的理解能力有多深。

“对于商品的理解能力，直接决定了对商品的编辑能力。”在他看来，这是做零售最需要具备的品质，是未来所有店老板最核心的竞争力，最终也将会融入化妆品店日常的销售中。