• 2023-07-25
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  • 来源|化妆品财经在线
  • 作者|张慧媛

回头望,资生堂集团美力激荡150年。向前看,这艘美妆巨轮驶入变革深水区。此时执掌中国这一最重要海外市场的梅津利信,成为“关键时刻”的“关键先生”。



1月1日正式履新以来,梅津利信任职资生堂中国总裁兼CEO已整整200天。

纵然已经浏览过其履历,在和梅津利信本人深入交谈后,你依旧会惊讶,一家百年日企的中国市场掌舵者,是如此“超乎想象”。



年轻:时年44岁,是资生堂中国42年历程以来最年轻的CEO;

开放:2011年9月加入资生堂以来,锐意推动多个新项目、新品牌,组织参与多项集团架构变革,并始终对中国市场的新消费者、新趋势、新品牌持开放态度;

国际化:英语流利,举止坦率热情,职场起点在美国,资生堂是他服务的第一家日本企业;

自信:大胆直面有关资生堂集团的“尖锐”提问,坚信百年资生堂的创新历程能够持续激发美的力量;

坚定:全面创新,看好中国市场前景,积极参与竞争,确保资生堂能够抓住下一轮增长机遇。

这种耳目一新,恰好是进入“关键时刻”的资生堂所亟需的。

从集团层面来看,在刚刚过去的2022年,资生堂迎来了150周年。2023年,是资生堂迈向下一个150年的初始年。

为长期向好,资生堂由原有的“WIN 2023 and Beyond”战略转向“SHIFT 2025 and Beyond”。这意味着,为迈向下一个百年,集团将从原来的“防守”转向“进攻”,进一步扩大增长。

在中国市场,资生堂迎来更大挑战。

受疫情持续影响,资生堂中国承压,2022年,曾在中国业绩“狂飙”的资生堂在中国面临6年来的首度亏损。

同时,随大环境影响,中国消费市场的消费逻辑正在发生深刻变化,靠单一品牌、渠道“粗放式”拉动增长的年代一去不返,可持续的本土化运营能力成为外资企业决胜中国的下一个增长点。

摆在梅津利信面前的,不是个轻松的开场。

近日,CBO独家专访了梅津利信,这也是其首次公开接受媒体采访。一小时里,这位“关键先生”知无不言。从他身上,我们窥见了资生堂中国的新变化、新战略和新未来。

△资生堂中国总裁兼CEO梅津利信

01
精通战略的“混合体”

“我是一个‘混合体’。”当梅津利信操着流利英文这样介绍自己的时候,你很快能够明白他身上迷人的“混合”元素。

2003年,不同于大多数日本新卒就业路径,梅津利信的职业生涯起始于美国,并在李奥贝纳广告公司、电通公司等多家公司锻炼出开阔的国际视野、敏锐的营销能力和市场敏感度。

在美国工作多年后,2011年9月,梅津利信入职资生堂——这是他首次服务日本企业。

彼时的资生堂,正处于一个亟待快速全球扩张的阶段,梅津利信还记得,当年,资生堂集团的国际业务占比仅在30%,尚有70%的市场在日本国内。

△资生堂银座大楼

初入资生堂,梅津利信在国际业务部负责品牌营销,参与多个品牌的产品开发。在此之后,梅津利信也参与了亚洲和中国业务战略等工作。

全球视野所带来的历练,加上未曾改变的日本人基因,让梅津利信兼收并蓄,这一“混合”特质让他在加入资生堂后迅速大放异彩,坐上“职升机”。

2014年,鱼谷雅彦“空降”资生堂,任职资生堂集团CEO至今——兼具魄力、执行力和强大的国际化视野,在鱼谷雅彦的领导下,资生堂的创新和全球化之路开启。

也是在同一年,作为鱼谷雅彦复兴资生堂计划中的关键一环,梅津利信被调至经营企划部,从此,他便扮演了资生堂集团的“智囊”的角色,参与了集团近十年来的多项重大战略制定。

2015年,梅津利信参与主导了“VISION 2020”中长期经营战略,对资生堂集团事业结构进行大刀阔斧改革。

2018年,梅津利信升任集团经营战略部长。

2019年,梅津利信升任集团首席战略官,并在2011年主导了集团迈向“WIN 2023”中长期经营战略的变革,让资生堂朝着全球化迈进。

2020年至2022年期间,梅津利信还兼任EFFECTIM公司CEO。随着数字化及可持续发展成为集团核心战略,梅津利信于2022年开始全面负责集团战略、新业务开发、数字化转型及可持续发展战略。

纵观梅津利信的履历,可以发现,他擅长以数字化为推手,对外实现营销、销售等商业模式的创新,对内实现组织架构的优化。

2023年的今天,在无数个梅津利信这样新鲜血液的推动下,资生堂早已焕然一新。根据2022年全年财报显示,资生堂全年销售555亿人民币,日本本土市场的业务占比已降至22.3%。在接近80%占比的全球业务中,中国的地位,不容忽视。

2017年,资生堂中国成为集团最大海外市场;在2021年至2022年的多个滚动月中,中国多次赶超日本,成为资生堂的海外第一大市场,更成为全球第一大市场。

“从2003年开始,我就深入了解中国市场,迄今20年了。”如今,中国市场的变革将由梅津利信亲手开启。

02
开启资生堂中国的第4次变革

名字发源于中国典籍《易经》,自诞生之日起,资生堂就与中国渊源深厚。

△资生堂得名自中国古籍《易经》

1981年,资生堂成为最早进入中国市场的国际美妆集团。42年来,资生堂深耕中国市场,与中国市场互相成就,让美“资生”。

△1981年,乘着改革开放的春风,资生堂成为首个进入中国市场的国际美妆集团

在梅津利信眼中,资生堂在中国的这42年,可以明显分为4个发展阶段。

第一个阶段是1981年到2000年。彼时,改革开放的春风吹拂中国各地,中国消费者对美好生活的需求被极大唤醒。在入华的前20年,资生堂为中国消费者带来耳目一新的日本商品和美妆潮流,扎下让美资生的“根”。

但是资生堂很快意识到中国市场之大、中国消费者之复杂,随后,资生堂先后在北京合资成立资生堂丽源化妆品有限公司,在上海合资成立上海卓多姿中信化妆品有限公司,开始进行本土化的品牌生产,以更好关照当地消费者需求。

△1983年,资生堂与北京丽源开展技术合作,生产“华姿”系列产品,为中国消费者提供专业的产品和服务

第二个阶段从2000年开启。2001年,资生堂成立资生堂(中国)研究开发中心有限公司;2003年,资生堂在上海设立控股公司资生堂(中国)投资有限公司。至此,资生堂在中国也有了决策的“大脑”和执行的“手腕”。

针对中国市场的消费特性,资生堂借助日本的研发实力,在中国市场加强美妆品牌和产品的本土化、定制化。

资生堂相继为中国市场“量身定制”了三大品牌。1994年,欧珀莱诞生,主攻百货渠道,2015年零售额约为30亿元人民币;2001年,泊美诞生,这是资生堂首个下沉CS渠道的品牌。2022年,泊美被资生堂抛售;2006年,悠莱诞生,在中国美妆CS渠道狂奔的前20年,悠莱居功甚伟,至今仍是该渠道难以被替代的常青品牌。

△资生堂在中国市场推出的本土化品牌:欧珀莱、悠莱

第三个阶段,则是2015年前后,资生堂开启“VISION 2020”中长期战略进行“自救”的关键期。彼时,资生堂的压力,一个来自日本业务的增长潜力,一个是海外盈利能力处于低位。

“VISION 2020”中长期战略分析认为,增长疲软的最主要原因是对品牌和业务的营销、研发投资不够,故而消费者没有对资生堂产生强大而具有黏性的品牌印象。

显而易见,在此阶段,建立强大的产品组合,是资生堂中国的当务之急。

梅津利信对此记忆犹新,他告诉CBO记者,彼时的中国市场加速发展,为满足中国消费者个性化需求,资生堂进一步专业化、多样化丰富产品矩阵,依次将专业彩妆NARS娜斯、纯净美妆代表品牌Drunk Elephant醉象、敏感肌护理品牌d program安肌心语等一大批在细分领域独占鳌头的品牌,快速引入中国市场。

同期,资生堂还加入香水争夺战,通过大肆收购扩产香水业务,确立了资生堂独一无二的品牌矩阵。近年来,Issey Miyake三宅一生、Narciso Rodriguez纳西索·罗德里格斯等香水品牌相继登陆中国市场。

△资生堂集团丰富而平衡的美肤品牌组合

第四个阶段,则发生在2023年的当下和梅津利信所引领的未来。

未来,资生堂中国将进一步满足消费者需求,深入参与本土化创新,不断加码在中国市场的投资,并将在中国的创新经验复制到其他市场。

2022年5月,资生堂在华设立的首个专项投资基金——资悦基金成立。2022年8月,资生堂旗下资悦基金领投创健医疗,后者是重组胶原蛋白赛道头部企业。

“在中国,为中国。”这句话,梅津利信在采访中重复了3次。

03
新官“三把火”
引领生活方式的变革

新官“三把火”,外企在中国新任掌舵者的前几个大动作,往往有革旧鼎新之意,也预示着其掌权方向和方式。

不同于大部分领导人来势汹汹、从上至下的“三把火”,从3月正式搬家到上海后,梅津利信首先从资生堂中国内部“开刀”,让最了解中国市场的员工说说“心里话”。

据资生堂中国内部人员透露,“三把火”是围绕组织内部打造的战略目标,梅津利信在集团内部启动了“三把火”的创意征集,动员所有员工打开言路,提供想法和建议。

“给了我很大启发!”梅津利信赞叹不已。他告诉CBO记者,基于目前搜集到的珍贵信息,他将带领资生堂中国燃起这“三把火”:进一步推进增长;进一步实现组织优化;进一步确保组织和所有员工都有更好发展。

这似乎也印证了梅津利信的自我评价——“不喜欢等级森严的制度,不喜欢无聊的工作”。平等的相处方式、开放的心态以及过去职业经历中对组织管理的深刻理解,决定了他能够成为一个看问题更透彻的领导人;对工作的热情和信念感,让他在瞄准目标后毫不迟疑。

那么梅津利信的目标是什么?

“时刻保持对中国消费者的需求有深刻的洞见和理解。积极参与竞争,确保我们的品牌始终保持对消费者拥有吸引力,持续抬升资生堂中国的地位。”

△消费者参观Clé de Peau Beauté肌肤之钥“钻光之境”快闪店

营销出身,又有国际化背景的战略历练,梅津利信无比熟悉消费者行为。

履新半年,他通过马不停蹄接触代理商、经销商等各个合作伙伴,也对中国市场和消费者变化做了深入观察。半年下来,梅津利信对中国经济充满信心,也对资生堂在中国市场的快速增长充满信心。

原因何在?

很简单,消费者的需求一直在。而资生堂,150年来一直在迭代,以满足更多消费者的需求。

梅津利信强烈感觉到,当今的中国消费者有很强的的消费欲望,非常渴求尝试新产品、新服务;但同时,他们又不是不在乎价格,对价格相对敏感。

“消费者的需求和兴趣点依旧在,但是需要新产品、新服务的新触点去激发。同时,中国本土类国潮品牌蓬勃发展。”梅津利信兴致勃勃地告诉记者,他近期就购买了某中国本土品牌的球鞋。

梅津利信还看到两处机会:第一,中国市场的消费升级仍在持续,这是资生堂接下来的重点;第二,在中国2/3/4线城市甚至更下沉市场的“长尾”消费者们,消费升级的欲望同样迫切。


△消费者体验高端香水及彩妆品牌Serge Lutens限量款产品

因此,资生堂中国将搭建更通畅的触达渠道,用更多元的方式触达消费者。“在每一个有消费者的地方满足消费者的需求。”

他敏锐察觉,疫情之后,中国消费者对改善自己生活方式有极为强烈的需求。梅津利信认为,在未来,资生堂将不仅仅聚焦于某一品类、品牌甚至某一个产品的推新和变革,更是要启动生活方式的变革,激发更多中国消费者的美丽。

这正印证了资生堂集团的使命——“美力创新,让世界更好”。

04
驳“资生堂保守论”
150年来,从未掉入“快增长”陷阱

资生堂中国的“新”与“变”,不仅仅只体现在梅津一人身上。此次采访让人印象深刻的是,资生堂中国从下至上,各层级由内而外地凝聚、坦诚与开放。

最为典型的例子就是,一个尖锐的质疑,竟然从公关层面都畅通无阻,直接递到了梅津利信面前。

在专访现场,CBO问出了一个业界普遍关心的问题:“长期以来,不少业内人士向我们反映,同欧美系的外资巨头相比,日本企业普遍存在着中国市场决策链路较长等问题,被贴上「保守」、「本土化和开放程度不够」等标签,您怎么看这一论调?”

梅津利信听完后只是爽朗笑笑,他身体前倾,诚恳地告诉记者:“我个人认为,虽然资生堂是一家日本企业,但是150年间,我们一直在变化。”

他细数道,资生堂在中国市场的42年间,一共经历4个阶段,不管是第一个进入中国,第一个在中国成立合资公司,第一个推出本土化的品牌,第一个关照CS渠道……每一个阶段都是一次大的蜕变。

“我想强调:资生堂始终更专注中长期增长,而非短期快速增长。”

梅津利信的回答,其实隐含着对美妆界一个热门问题的回答——“什么是长期主义?如何打造长期主义?”

在常规认知里,一个集团内部的各部门中,最容易出圈的莫非营销。口号是“快、准、狠”,方式是“高举高打”。甚至很多时候,「营销做得好」就约等于「品牌立得住,集团做得好」。

君不见,在过去20年间,大屏时代的广告们“狂轰乱炸”,砸出了多少个快速破亿甚至十亿的现象级品牌。但是随着消费者注意力的转移,营销的泡沫散去,空留一地鸡毛。

近两年,哲学家韩炳哲《倦怠社会》一书热度高居不下,书中对社会现状和人类个体的范式研究,似乎也可以平移至商业:当前,人们生活在一个过度积极的时代。竞争激烈、以服务为导向的社会正在损害后现代的个体。

同理,中国美妆行业也曾长时间身处一个“过度积极”的时代,“唯数字论、营销为王、速度决定一切”等言论长期处于主导地位。在这样的背景下,资生堂150年来的“诚”与“拙”,尤为可贵。

△1872年,资生堂作为日本首家民间西式药房,正式在东京银座亮相

梅津利信非常清楚这一点,他对百年资生堂身后的“日式美学”尤为骄傲,从日式之美,到东方之美,资生堂百年来步履不停。

可以说,资生堂在前150年的历程中,从未掉入“快增长”陷阱,而是通过一个个中长期规划,不断推动改革,不断地在品牌、研发、生产、数字技术、人力资源方面进行投入,以确保这家百年企业的长期增长。

同样,42年间,资生堂以突破的决心,在中国市场做不断在做调整和变化。尤其是在战略的方向和决策的细节上,资生堂在稳步变革。

“我要对中国市场许下一个坚定承诺:快速为中国市场创造价值,为消费者创造价值,快速作出决定,以满足中国市场需求。”梅津利信话语坚决。

05
世事如棋局局新
用创新去“进攻”,赢在中国

梅津利信的爷爷,很擅长下围棋。从小耳濡目染,围棋这一中日共享的宝贵遗产,让他感触良多。

采访即将结束时,梅津利信引用了一句俗语“世事如棋局局新”,来描绘履新的心情。

他认为,世事一直变化,就像是棋盘一样。来中国以后,梅津利信深切感受到“身边的一切都在快速变化,如波涛、如棋局,不管浪如何变化、棋局行至何种地步,我都要更好地适应节奏。”

资生堂中国未来的节奏,就是在梅津利信带领下,用创新去更主动“进攻”。

△资生堂研发中心开放式创新项目“菲波娜”(fibona)

这一“进攻”号角的奏响,既来自资生堂集团层面的全面战略转型,也是来自梅津利信自身对中国市场的深切体察。

首先,在2023年2月,资生堂全新的中长期计划“SHIFT 2025 and Beyond”,就明确了集团在未来三年的攻势,以求“凭借我们的传统成为全球赢家”。为此,资生堂将在集团层面实施重大改革,具体体现为三点:提升品牌资产,持续投入创新,引入全球人才和强化领导力建设。

具体到中国,梅津利信明确对CBO记者表示,在其任期内,要“进一步激发「创新」,进一步启发中国消费者对美的需求。”因此,资生堂将在中国以消费者和客户为中心,不断打造投资组合,放大品牌的价值。

基于中国本土消费市场的新兴需求,资生堂看到了中国消费者对功效、皮肤基础科学、口服美容的更广泛需求,也看到了电商渠道新的增长潜力。未来,资生堂麾下的资悦基金,将更专注于提升自身组织能力的投资(如数字化、科技赋能等),以及更关注具有创新精神的中国本土企业。

△资生堂中国东方美谷研发中心

当然,对于创新,梅津利信也有自己的标准。

首先,梅津利信认为,创新最重要的是要与自身实力产生合力,凸显出企业最强的点,产生1+1>2的功效。例如,资生堂一直是日式之美的代表,未来的创新也要凸显这一美力。

其次,虽然日本产品品质受到中国消费者认可,但资生堂集团依旧存在产品周期长的问题,怎样能够缩短产品周期?将是他下一步努力的创新方向。

第三,更多样化、专业化地满足消费者的需求。

最后,除了要发挥资生堂自身的长板,集团也将通过与合作伙伴的合作,填补在其他方面的不足。

“好奇”,是梅津利信过去10年不断制定战略,启动新品牌和产品的源动力。在采访中,他不断分享自己在中国的所见所得,上海密密麻麻的咖啡店、国内商界的酒文化……都能激发他的好奇与思考。

世事如棋局局新,在资生堂中国的“关键时刻”,“关键先生”——梅津利信,已立于棋局前。

“高手在腹,低手在边”,说的是高手往往注重中腹的争夺,低手只顾围边地。深谙围棋之道的梅津利信显然明白,唯有专注,才能“棋从断处生”。

毕竟,下棋,最终是为了赢。

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