三年预亏8000万元，国内一线明星代言，给终端店预留60个点毛利，辅以大量返赠，十九个系列的产品，共500余单品，近半在20元以下的零售价格……这一切，都向专营店渠道扑面而来。随着大流通的日渐萎缩，很多流通品牌开始转变策略，积极向专营店渠道谋求新的出路，而且，一出手就是“重拳”。

　　亮莊国际营销总监徐守迁介绍，亮莊将用三年时间，通过梯级亏损，不断加大投入的方式，向专营店开架区发起进攻。据了解，像亮莊这样，之前以流通为主，今年开始瞄准专营店开架区的，不止一家，徐守迁认为，2011年极有可能成为“开架年”。

　　然而，在专营店渠道越来越热，店主们已经开始往外“踢”品牌的情况下，亮莊这种在国内已经有一定知名度的品牌为什么还要如此不计成本地去拓展专营店渠道？
　　
    为何而兴  为何而落
　　
    “人靠衣装，美靠亮莊”的广告语几乎家喻户晓。跟亮莊一样，同样让人记忆深刻的还有“好迪，大家好才是真的好”，“名人，献给天下有情人”，“蒂花之秀，青春好朋友”等等。

　　从2000年开始，广州一批化妆品企业集体崛起，避宝洁锋芒，前拉后推，通过流通渠道快速走货，是这些企业共同的特征。那几年，其市场基本以100%到300%的速度膨胀。

　　但是随着流通渠道的萎缩，再加上太多企业的跟风，导致竞争加剧，2002年，在电视上可以看到广告的，走类似路子的，仅洗发水就多达40多个品牌。

　　2005年以后，渠道分化越来越明显（具体变化幅度见右上表），流通市场急剧萎缩，专营店渠道迅速崛起。尽管商超所占份额也有所缩减，但依然是主流，对于这些企业来说，由于2000年左右的阶段性胜利，几乎集体错过了进入与之同步崛起的商超渠道的最佳机会。而后来，这些企业想要进商超，成本太高毛利太低已经成了它们心头的“不能承受之重”。

　　尽管广告越投越多，明星越请越大牌，洗牌却再所难免。

                                             （数据来源于国家统计局）

　　业内人士认为，这些企业要走出困境，改变“流而不通”的现状，加强对终端的控制成为必然的选择。

　　因为走“广告+流通”模式的这部分企业在终端建设和维护上，基本上是由代理商来完成的，一旦发生代理商信心动摇或者合作破裂的情况，对于区域市场来说，其影响不言而喻，产品也就会由流通变成流而不通。

　　2008年，亮莊在河南市场由于分公司和代理商之间在人事权上的分歧，导致河南代理权几经人手，最后河南市场只有不到200万元的年销量。直到2009年，亮莊以精准的终端化操作方式来运作流通市场，通过和代理商合作，加强了对终端的控制力，才让河南市场“起死回生”。

　　这也从另一个侧面说明了加强对终端的控制就成了这类走“广告+流通”模式企业的一条出路。而对于已经错过进入商超最佳时机的这些企业来说，扑向专营店渠道也就成了必然。

    亮莊：瞄准专营店开架区

　　在总结亮莊在专营店开架区的优势时，徐守迁总监将其归纳为“六超三王”，即亮莊是国内第一个明确提出要占领专营店开架区的超级品牌；同时拥有超级巨星范冰冰代言；21个系列，500多单品，超全的产品结构；除了给终端店预留60个点的毛利外，还有十几个点到二十多个点不等的返赠，是为超级利润；260多个单品的零售价在20元以下，是为超级实惠；108亩现代化工业园，在化妆品行业屈指可数，此为超级实力。

　　而“三王”则是指：亮莊通过免费赠送高规格货架，可以帮助专营店提升形象和陈列效果，是为陈列王；亮莊通过大规模、大力度的打折促销，快速引爆人气，是为炒店王；亮莊专门针对专营店开发了一套礼盒，可以让消费者一年分几次在店内免费领取价值数百元的礼品，增加店里的“常客”人数，是为拓客王。

　　2010年是亮莊瞄准开架区的第一年，在有“预谋”的亏损1000万元之后，在专营店渠道实现了较高的渠道影响力。2011年第一季度销售同比增幅180%。根据亮莊国际的规划，2011年将是亮莊在专营店渠道求“规模”的一年，最终将实现对专营店渠道营业面积在80平方米以上的A类店60%的覆盖率。

    真丽斯：整合产业链 打造热销名店

　　同样“流通”出身的真丽斯，则是另一种思路。

　　广东真丽斯化妆品有限公司终端部经理刘立宽认为，在流通萎缩，专营店渠道大热，店主开始往外“踢”品牌的背景下，要想在未来的竞争中站住脚，必须进入产业链的竞争。

　　未来的竞争将不是某个企业与某个企业之间的竞争，在专营店渠道，连锁化运作，集团化作战必将成为趋势。在目前大多数专营店还是少数几家连锁或单体店为主的情况下，真丽斯推出旨在整合产业链，打造热销名店的“1+1模式”，通过为专营店提供有竞争力的产品，建构有实用性的学习平台，建立有竞争力的统一采购平台，将真丽斯的利益与专营店的利益锁定在一起，从而形成“集体”竞争力。

　　目前专营店大多各自为阵，但却有着共同的强大对手——商超和以屈臣氏为代表的全国性连锁店。在这种情况下，真丽斯这种“连横合纵”的思维还是得到了相当一部分专营店店主的认可。全国的合作加盟店已经达到了3000多家，其中30%按照“1+1模式”进行了改造。

    条条大路通罗马。商业模式本无高低之分，流通品牌能不能顺利在专营店渠道“裂土封侯”，最终还要看这些品牌的思维能不能彻底转变，打造出真正适合专营店的产品和服务，同时忘记曾经在流通领域的辉煌，放下架子，耐住寂寞，在专营店渠道深扎根。因为关于传说中的那个“罗马”，还有一句话叫作“罗马不是一天建成的”。

    记者手记：主吉，带凶！

    千禧之年，是部分流通企业的崛起年。千禧之年，那英有一首歌，唱遍大江南北。歌里这样唱到：“雾里看花，水中望月，你能分辨这变幻莫测的世界。”

　　尽管回过头去，看这些企业曾经的是是非非，已经可以大概看个明白，但是，要谈他们的前程，却依然是雾里看花。所以那英也只能唱“借我借我一双慧眼吧”，可惜不管我们寄给“未来”多少封信，希望窥得一星半点，始终却是“查无此地”。所以很多时候，我们干脆相信那些“算命先生”。如果要“算”这些流通企业转战专营店渠道后的“命”，目前看来可能至少有三“劫”。

　　第一“劫”，容易心态浮躁，没有耐心去弄清楚现在专营店真正需要什么。

　　对终端的控制力一直是走流通渠道的企业的弱项。很多走流通的企业可能对自己究竟有多少家终端网点都搞不清楚，所以，才会出现一旦某个地区的代理商出现动摇，这个地区的销量就直线下滑的情况。

　　但是带着曾经的辉煌走进专营店系统的这些流通企业，却往往起点定得很高，希望在很短的时间，达到多少多少家网点。这种不求质量，但求规模的做法，基本属于“自杀式”的。一旦在某个地区的某个店不是很成功，对整个地区都会产生较大的负面影响。

　　如果不能找到持续为专营店创造价值的切入点，迟早还得被“踢出去”。

　　所以对于这些企业来说，扎扎实实地做好终端调查，放下捡西瓜的心态捡芝麻成为关键。

　　第二“劫”，与代理商的冲突可能难免。流通企业对代理商的依赖一般比较重，在刚从流通转专营店的时候，为了迅速扩大市场份额，代理商是大多数厂家不愿意放弃的。但随着厂家对终端把控能力的增强，为了体现价格上的优势，通过直供给专营店主更大的利润空间成为一种竞争手段，有实力的连锁店也会要求厂家直供，这时与原有代理商系统的利益冲突就成为必然。

　　第三“劫”，盲目模仿，一直在“山寨”，从来没超越。自然堂在专营店渠道成功了，于是学习自然堂。雅丽洁在专营店渠道成功了，于是学习雅丽洁。概念年年翻新，最后只是一场忽悠，一场圈钱，大浪过后，才发现自己没穿裤衩。当然这不只是流通企业转专营店渠道企业的“劫”，也是很多企业的“劫”。只是当流通企业进入专营店渠道这个相对陌生的环境时，更容易遇上。

　　但是，流通企业进入专营店渠道，也并不总是危机四伏。起码，即使没有什么建设性，也能改变产品在市面上“流而不通”的状况，成功地“嫁接”专营店终端“这条腿”，让产品在市场上再“飞一会儿”。

　　所以，最后的结语是：流通企业走专营店渠道，主吉，带凶！