【联商网导读】卜蜂莲花在华历经15年发展，门店总数仍难破百，市场无法有效扩张，远远落后于同期进入中国市场的其他外资零售连锁，缘何卜蜂莲花在华发展屡屡受阻？联商网为您解读。

　　泰国正大集团旗下的卜蜂莲花（原名易初莲花）1997进军中国市场，1997年6月首店在上海浦东开张，是首批进入国内的外资零售企业。由于种种原因，卜蜂莲花之后几年一直无法进行有效扩张。近日，卜蜂莲花被媒体爆料2013年计划裁员30％，涉及员工600人，并关闭8家亏损门店。

　　对于近日外界的种种传言，一位卜蜂莲花内部人士在接受联商网记者采访时说，公司并未发布任何文件和消息，内部也未收到人士调整通知，关店和人员调整非官方消息。当记者问起卜蜂莲花2013年拓展计划时，该人士称具体拓展计划尚未可知，具体细节不方便透露，近期卜蜂莲花在北京的望京店预计将于3月份开业。

　　相比于沃尔玛、家乐福，卜蜂莲花的门店拓展速度缓慢，市场占有率低，单店盈利能力弱，作为首批进驻中国市场的外资零售，为何卜蜂莲花“命运多舛”？

　　一、卜蜂莲花之“痛”
　　2012陷数亿亏损 关店止血

　　卜蜂莲花近日发布的2012全年业绩公告显示，截至去年12月底止年度，卜蜂莲花净利润亏损近4亿元，年内卜蜂莲花将面临12.58亿元的高额还款。尽管卜蜂莲花引进“空降兵”陈耀昌，也在尝试推广高端业态“超市生活馆”，但卜蜂莲花仍然难以阻止衰退的业绩。继2011年净利出现大幅下滑后，公司在华再次陷入数亿元巨额亏损之中。

　　对于去年的大幅亏损，卜蜂莲花方面解释称，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，该公司受宏观经济放缓及行业竞争激烈等影响，再加上网上零售规模急剧增长，使很多顾客的购物模式发生改变，也在一定程度引致访店客数人次下降。

　　有专家分析说，卜蜂莲花在行业内的影响力已经大不如前，远远落后于家乐福和沃尔玛。然而卜蜂莲花并不想放弃中国市场，连续亏损的业绩使其不得不“关店止血”，保持其市场仍要开设或是升级新的店面，通过调整区域化经营战略来调节集团健康发展，以保证卜蜂莲花在行业竞争中的一席之地。

　　二、外界分析：经营模式存隐患 扩展模式亟待变革
　　运营模式“不思进取” 新业态发展受阻

　　不少业内人士认为，卜蜂莲花在华发展不顺与其运营模式“不思进取”密切相关。在供应链，沃尔玛领先于同行，“进场费”之风让家乐福受益其中，哪怕是近期发展迅猛的内资超市永辉，也具有鲜明的发展特色，其生鲜特色是众人望尘莫及的。与家乐福与沃尔玛形成鲜明对比，卜蜂莲花的经营方式显然缺乏亮点，难以吸引顾客前往。

　　中国商联会专家委员会副秘书长、IBMG国际商业管理集团常务副总裁曾令同分析说，家乐福、沃尔玛和大润发等外资企业在经营上均有值得同行学习的地方。惟独卜蜂莲花找不到可圈可点之处，以致于游离于主流超市圈之外。

　　卜蜂莲花多次尝试大卖场之外的其他业态，曾先后向高端超市、购物中心等其他业态转型，但每次效果不佳，试水“生活站”新业态也被公司寄予厚望。不过，按照目前的形式，恐怕这一想法最终难以实现。

　　零售培训专家、联商网资深博主黄山岩松（胡春才）分析说，近几年，零售业对于业态创新主要就是迷你型的购物中心较多，还有一个就是高端超市。像卜蜂莲花把几种业态组合在一起，这个想法蛮好，但是未必有消费者埋单。

　　门店总数不敌其他外资零售 单一店面难成规模

　　进入中国多年的卜蜂莲花这几年每年只开3、4家新店，其在华门店数量始终维持在70多家，相比每年动辄开新店20多家甚至40多家、在华总数已达数百家的家乐福和沃尔玛，卜蜂莲花发展缓慢。根据联商网编辑统计，卜蜂莲花2012年在华新开门店3家，其中2家是大卖场，1家是标准超市。详见《卜蜂莲花2012在华新开3家店 门店达74家》。
　　
　　

　　或许正是由于卜蜂莲花前期扩张过快，导致过多占用资源，加之扩张战略不明晰，导致了其在华发展受困。

　　中投顾问高级分析师黎雪荣认为在一些城市里开出单一店面，很难形成规模，且在成本上没有优势，比如采购成本过高，配送链条太远等，拉大了卜蜂莲花与家乐福、沃尔玛等的差距。在他看来，目前卜蜂莲花的扩展战略在于是在全国范围内普遍发展还是重点发展业绩较好的南方城市的选择。他认为南方城市发展不错，卜蜂莲花完全可以重点发展这些地域，再朝北方进军。

　　家族企业派系斗争严重 难留人才

　　业界一直传闻卜蜂莲花内部多头管理和派系之争严重，华人企业家族企业文化氛围较浓厚是众所周知的事，员工对上司个人忠诚度也比较高。

　　谢汉人曾是卜蜂莲花在中国市场的主要负责人和开拓者，是正大集团当家人谢国民的二儿子。卜蜂莲花一直由其负责，之后谢国民请了很多高管来辅佐他，但一直不见效。然后谢国民于2008年让大儿子谢吉人来接手。有人分析说家族企业的复杂背景增加了卜蜂莲花的发展难度。

　　内部人士说，陈耀昌要想在卜蜂莲花有所作为的话，必须要有卜蜂莲花大股东的高度信任与大力支持。但是，此前有传言说，卜蜂莲花元老高管Jimmy Ardell Schafer曾进行人士变动以牵制陈耀昌，而陈耀昌也在招募以前在沃尔玛的旧部以组建自己的团队，比如卜蜂莲花华东区域总监陈涛就是陈耀昌带出的徒弟。具体内容详见《卜蜂莲花部分中层在近期相继离职》。时富金融分析师廉波分析，人力调动会影响管理，毕竟术业有专攻，每个部门的职责不同，调动到新部门，一切要从零开始，自然影响企业运营。

　　三、摆脱颓势 2013进行时
　　大调整启动 总部缩至4个

　　卜蜂莲花的大调整已在进行，记者了解到，而其选择的方式是“集权”。目前卜蜂莲花已公布要将区域总部由6个减少至4个，制定策略及规划由上海总部直接负责。新策略还包括以店铺收益及访店客数而厘定员工人数等。卜蜂莲花称，重组将有第2及第3阶段，将于2013年完成。

　　一位业内人士表示目前国内超市主要有两种模式，以沃尔玛与家乐福为代表的集权与分权模式，卜蜂莲花则一直遵循沃尔玛的发展模式。在国内，采用分权是大部分超市采用的模式。集权、大调整或会让新店数停滞不前。但也有业内人士透露，预计2013年华南还会有4-5家店开业。

　　【“七嘴八舌”说卜蜂莲花】

　　管理存在问题

　　@透过桐树的阳光：管理严重有问题!

　　@林海雪原的杉树：去过卜蜂莲花几次，觉得里面的东西还算齐全，但是价格貌似高于沃尔玛之类的，管理有一定的缺陷。

　　商业模式落后

　　@喜马拉雅冰川：从万客隆到易初莲花再到卜蜂莲花，太多的并购和调整，消耗了所有的积累，不能随市场变化而发展，最终把老本吃完。同时，据我观察，卜蜂莲花多以单店形式存在，鲜有同城市综合体和大型综合购物中心的结合，就商业模式而言，已经大大落后，因此在未来很长的一段时期，关店是主流，木前途啊。

　　@零售非常道：即便是内资超市，都在凭借独有的经营特色吸引顾客，但卜蜂莲花却难觅亮点。而且，超出自己能力的扩张计划，也让企业发展失调。

　　@抱着猫吹风：大卖场在中国有两种流派，一种是家乐福模式，即分权制，一种是沃尔玛模式，即集权制。但中国地域广阔、供应链分散，各地消费习惯不一样，很难对旗下门店全部使用分权制或集权制的模式。卜蜂莲花从实力上，特别是资金实力都有欠缺。

　　@贝特琳商业管理顾问：卜蜂莲花陷入困境主要是因为其商业模式追随沃尔玛，但又不像沃尔玛那样有雄厚的资金实力和人才资源储备。不温不火的卜蜂莲花正陷入新一轮亏损，并可能成为外资零售的失败案例。

　　家族企业难做

　　@lavin翾：作为开了15年的零售巨头到现在百店都没有到，唉.家族企业也不是人人都有能力做的，及时挖了前沃尔玛的CEO也就那么回事，不换汤不换药。可惜了

　　@cpcu025： 陈耀昌一路战绩彪炳，从牛奶公司台湾分部扭亏起家，加入沃尔玛中国后成绩有目共睹。个人觉得他离开沃尔玛有些"非战之罪"，毕竟人无完人。只是卜蜂莲花家族企业色彩太浓，冰冻三尺，非一日之寒。罗马也不是一日建成的。祝ED好运!