1998年后，宝洁中国的市场占有率骤然而降，其在洗发水市场的占有率从60%跌至40%，公司整体销售额下降了20%—30%，这是怎么造成的？

除了宝洁自身策略、战略因素以及消费者行为的转变外，国内洗发水市场其他品牌的围攻着实让宝洁的胸口被狠狠地“插上一剑”。

这个能让宝洁“一剑见红”的品牌当属舒蕾。当宝洁在中央电视台对其旗下飘柔洗发水新品广告开始铺天盖地宣传的同时，舒蕾已着手在终端店进行拦截，采取一系列终端落地宣传的战术，形成终端店重兵把守的“铜墙壁垒”。当时市场上70%的消费者看了飘柔的电视广告之后，在终端卖场购买过程中，被舒蕾有效拦截，这是最典型的终端拦截营销战术成功案例。

众所周知，舒蕾洗发水进入终端市场之初就以醒目的“朱砂红”作为包装，通过在各大卖场设立数以千计的专柜，让舒蕾的货架、堆头、宣传灯箱和POP招贴都在卖场的最显著位置，将其产品在消费者面前集中展示，这也被看作是对抗宝洁在传统电视广告优势的有力武器。此外，舒蕾还利用货架外的资源，营造气势宏大的销售气氛，使产品终端传播“生动化”，让顾客置身于“红色海洋”，刺激其购买欲望。

在促销时间上与对手保持一致，针对对手活动特点，集中人员，运用“人海战术”，调动经过专业培训且着装统一的促销人员，配以丰富的促销产品，及时、耐心地进行“对抗”促销，实现对卖场消费者接触点的全方位管控。

舒蕾运用终端战术，以“农村包围城市”，有效地避开与宝洁的正面交锋，到2000年，以年销售额20亿元、15%的市场占有率坐上了中国洗发水市场的第二把交椅，形成了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。

2000年后，终端已经成为各类厂家攻打市场的“前沿阵地”，洗发水市场出现近100多个年度广告投入在2000万元以上的品牌，在卖场里演变成“终端战争”。面对宝洁中国推出的“终端风暴计划”，加之舒蕾过于信奉终端战术，忽视了品牌的进一步提升和内涵挖掘，导致消费者对其品牌的理解缺乏延伸。最终，高额终端费用紧逼，利润指标迅速下降。2007年10月，舒蕾母公司丝宝日化被德国拜尔斯道夫公司收购。

2001年，在宝洁、联合利华和丝宝已成三足鼎立之势时，霸王洗发水已经在防脱领域悄然崛起。通过广告配合终端的模式，霸王在2006-2008年间实现了“三级跳”，市场份额从2006年的3.5%跃至2008年的7.8%，到2009年12月，霸王集团总市值达180亿元。

针对宝洁终端布局以大卖场为主，国内其他品牌以批发市场为主的局面，霸王在制定策略时将公司的整个销售部门一分为二，成立终端部和流通部，前者主攻城市的大卖场，后者面向广阔的农村市场。

除了精心打造的终端形象，花样翻新的促销手段，细致入微的促销物料，活跃在终端卖场的“霸王花”促销员更是让对手“不寒而栗”。在霸王发展巅峰之时，“霸王花”有近9000人。为了扩大“中药世家”的影响力，霸王把家电业的“顾问式营销”活用过来，通过促销员给消费者提供专业指导意见，有效培育了市场。其在全国各大卖场开的店中店“霸王中药养发中心”亦可见一斑。

伴随着霸王洗发水的成功，其流通与终端之间的矛盾也愈加突显。由于现有流通客户也做终端，经常出现一个终端两家供货霸王洗发水的现象，而这两种产品只是包装稍有不同。

与此同时，霸王未能重视产品研发。2009年，霸王研发队伍不足30人，占在编员工的比例为4%，与宝洁、欧莱雅等国际日化巨头在华的百人研发团队相比略显“寒碜”。一直强调功能性产品，也给品牌的外延拓展造成了一定障碍。“多元化”经营策略上的失误，随着“霸王凉茶”的退市让其在终端市场风光不再。

霸王之后，本土一大批日化品牌相继崛起。到2010年，蓝月亮洗衣液的市场份额高达44%，成为最具影响力的洗衣液品牌。蓝月亮在2004年首先进入国内洗衣液市场，通过终端战术在由当时洗衣粉和肥皂占据主导的市场中成功突围。从2008年开始，蓝月亮在全国的洗衣液市场中就雄霸第一的位置，并保持至今。

作为业内公认的洗衣液品类先驱，蓝月亮早年在低人力成本、微广告投入的市场环境下，采用较高的产品定价，在进入市场之初就确立了良好的品牌形象和市场定位，在终端市场精心耕耘多年，成绩傲人。

与此同时，蓝月亮也把整个洗衣液行业带入了激烈的终端拦截竞争模式当中。扩大终端陈列，增加销售队伍和临时促销人员，并为此付出包括陈列、赠品、物料、促销等在内的巨额终端费用。为了维护市场份额，还加大空中广告的投放。伴随着电商和微商这类新型渠道对实体渠道的冲击，很大一部分消费者购买行为发生转变。这一系列因素使得蓝月亮的利润空间进一步压缩，其终端费用甚至高于护肤品区。

近日，蓝月亮传来被国内多家包括大润发、家乐福等KA系统集体下架的“风波”，源于蓝月亮与卖场的谈判失败。终端费用高企，成本水涨船高，这也让表面风光的蓝月亮遭遇低毛率运营瓶颈，为进一步争取自主定价权，它才会与卖场撕破脸面放手一搏。由此，其渠道革新之路进入公众视野。

据尼尔森数据显示，2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额斩获洗衣液网络销售的冠军，这让它在电商渠道尝到了“甜头”。又有传出蓝月亮有打造以服务为主的“月亮小屋”社区专营店的构想，这无疑让蓝月亮为了应对商超渠道推广成本过高而与传统ＫＡ系统展开“博弈”有了退路和筹码。

蓝月亮的终端运作，无疑在品牌力和洗衣液品类宣传上下足了功夫，这使其在洗衣液品类的品牌认知度上占领了相当大一个群体的心智份额。未来，针对蓝月亮在终端市场所暴露出来的问题，还需在渠道费用的管控分配上和消费者沟通上多下功夫。

综上分析，终端拦截营销模式具有风险性小、监控性高、机动性强，适合小成本投入启动市场等益处。其营销模式原理主要通过拦截消费者购买的销售环节，互动式营销，与消费者进行深度宣传和沟通，结合多种形式的自主宣传，降低营销风险和成本，嫁接其他有益的传统营销模式，以新的营销平台在终端拦截中取得胜利。派员驻店促销、营销政策促销、活动举措促销是其三种表现形式。

舒蕾的终端策略，从本质上来讲是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略。舒蕾当时的成功，与中国创业时代的大多数企业或品牌一样，是抓住市场的、渠道的、竞争者的缝隙实现对市场的快速切割，霸王和蓝月亮通过终端战术分别在防脱和洗衣液细分市场领域迅速崛起亦是如此。在企业对产品品牌力的进一步提升、消费群体转变、消费者行为方式、消费者购买忠诚度判断以及新营销渠道的冲击上，终端拦截战术并不是一成不变的，必须审时度势，做出符合市场发展规律的调整。

以史为鉴，结合舒蕾、霸王、蓝月亮等品牌案例分析，有以下几点值得日化企业在今后的终端营销实践中借鉴：

第一、树立正确的终端营销理念，不可把终端营销简单地等同于终端促销，把终端建设的好坏等同于终端数量的多寡。要充分兼顾终端营销诸多要素的平衡统一，整合企业与中间商、零售商的资源，共同做好消费者的工作。

第二、不盲崇“人海战术”，构建合适的终端拦截队伍体系。认清竞争对手，不以拦住对手为目的，努力提高自身产品销售额和市场占有率，走出终端恶性竞争的误区。注重终端营销对其它营销模式的整合与吸纳，有所创新地制定战略。

第三、关注目标消费群体的变化，构建以消费者为导向的强势品牌。在终端营销推广过程中，由“强取型”向“沟通型”的终端推广模式转变，增加消费者对品牌的认知度和认同感，促进品牌资产的积累。